miércoles, 18 de enero de 2012

El Juego de las Métricas

Las Métricas deben ser utilizadas para lograr mejoras, no como mediciones de rendimiento de las personas.

Una de las piedras angulares de los Sistemas de Calidad y de Six Sigma es la DATA: siempre insistimos en eso.  No nos diga cual piensa usted que es la situación; deje que la data hable.  En Dios confiamos – el resto debe proporcionar data.  Ya recibió el mensaje.

Un efecto secundario desafortunado de este énfasis es la proliferación de data inútil.  Si la data inútil no es utilizada, entonces la recolección de data no es más que una pérdida de tiempo.  Pero, si el rendimiento de la persona es medido en función de esa data, podríamos apostar hasta el último centavo en que esa data obtendrá la máxima atención, y va a tener una influencia considerable sobre el comportamiento de los involucrados.  Y mientras ese sea el sistema, se pueden conseguir otras maneras de hacer que las mediciones luzcan mejor: la técnica del engaño.

A veces suele ser de mucha utilidad emplear el Experimento “Cuentas Rojas del Dr. Deming” como apertura para las reuniones cara a cara, también ayuda a generar algunas ideas estadísticas.  El experimento no es más que un juego con reglas muy simples.  El juego consiste en recoger Cuentas Rojas de un barril lleno de Cuentas Rojas y Cuentas Blancas con una paleta con agujeros.  Además se cuenta con “Inspectores de Calidad” para chequear las muestras y registrar los resultados, y “Supervisores” para asistir a los más desafortunados.

El punto interesante es notar que antes de que el juego concluya, habrá algún participante que, al ver un montón de cuentas rojas en su paleta, rápidamente volcarán el contenido antes de que se realice el conteo.  Otro deliberadamente tomará cuentas rojas y las devolverá al barril.  Mientras que alguna otra persona mostrará sus paletas parcialmente llena.  En fin, muchas maneras de retar y engañar al sistema.  Y esto es justo lo que se busca del juego, mostrar lo que se es capaz de hacer cuando no está en juego ninguna apuesta.  Ahora, imagine lo que la gente será capaz de hacer están en juego valores tales como mejoras en el salario (pago) y promociones.

Estos juegos se ejecutan de manera más seria, probablemente, en países bajo régimen de gobierno totalitario, donde los gerentes de las fábricas son evaluados, y algunas veces hasta ejecutados, cuando los resultados se encuentran por debajo de las expectativas requeridas por las autoridades. 

De acuerdo al sitio History Learning Site (1), en la Rusia de Stalin:

Las fábricas tienden a inflar sus resultados de producción y los productos obtenidos son frecuentemente tan pobres que no pueden ser usados – incluso cuando la fábrica que los produce aparenta alcanzar la meta establecida.  Caso contrario, la pena por fallar podría ser muy severa.

EN EL LIBRO “Eat the Rich (Atlantic Monthly Press, 1999)”, su autor P. J. O´Rourke (2) dice con respecto a la ex USSR:

El problema no estaba en que los gerentes de las fábricas desobedecían las órdenes.  El problema estaba en que las obedecían de manera demasiado precisa.  Si a una fábrica de zapatos se le pedía que produjera 1000 zapatos, ellos producían 1.000 zapatos para bebé, por ser los más baratos y fáciles de elaborar.  Si se les pedía hacer 1.000 zapatos para hombre, los fabricaban todos en la misma talla.  Si se les pedía hacer 1.000 zapatos en varios modelos para hombres, mujeres y niños, ellos hacían 998 zapatos para bebé, unas zapatillas y un par de mocasines.  Si se les pedía hacer 3.000 kilos de zapatos, ellos producían un enorme par de zapatos de concreto.
        
Quizá el autor esté exagerando, pero el asunto es esencialmente válido: se puede jugar con las métricas. 

Una de las métricas más famosas es Partes Por Millón o PPM´s.  La fórmula es la siguiente:

PPM = (Defectos / Muestra) x 1.000.000

Si la evaluación de alguien está en juego por esta métrica, esa persona puede hacer que los resultados luzcan mejor reduciendo los defectos (numerador) o incrementando las oportunidades (denominador).

Por ejemplo, podríamos estar  interesados en el número de errores de mecanografía en este documento.  En ese caso, digamos que conseguimos en total 13 errores, el conteo de palabras, espacios, etc. Lo obtenemos a través de la herramienta de conteo de Word (hasta el párrafo anterior) como se muestra en el cuadro a continuación:


El resultado podría ser, según la fórmula mostrada:

PPM = (Errores / Palabras) x 1.000.000
PPM = (13 / 676) x 1.000.000 = 19.231

Pero si el resultado no es lo suficientemente bueno, entonces se puede cambiar la formula a:

PPM = (Errores / Caracteres sin espacios) x 1.000.000
PPM = (13 / 3.347) x 1.000.000 = 3.884

o

PPM = (Errores / Caracteres con espacios) x 1.000.000
PPM = (13 / 4.040) x 1.000.000 = 3.218

La solución para el juego de la métrica es utilizar estas para guiar hacia mejoras, no para evaluar el rendimiento de las personas.  Las métricas deberían estar limitadas a aquellos números que cuantifican un resultado o salida de relevancia o valores de entrada críticos para la calidad del resultado final.  La razón para cuantificar estas cosas es descubrir, validar y usar una funciones de o un modelos de relación causa efecto – para elaborar planes y actividades de mejora.  Cuando las métricas sirven para un propósito tan útil como este, la tendencia a manipular y jugar sí, no se elimina, al menos se reduce.
     

(2)    http://www.amazon.com/Eat-Rich-Treatise-Economics-ORourke/dp/0871137607




Fuente: Tom Pyzdek / © 2012 Quality Digest Magazine. All Rights Reserved

viernes, 10 de junio de 2011

ES TIEMPO DE DESHACERSE DE LOS LÍMITES DE ACCIÓN


Los denominados Límites de Acción obligan al operador a manipular el proceso provocando así alteraciones que al final terminan por aumentar la variabilidad en los resultados.

Estos Límites de Acción se presentan a la operación como unos límites de trabajo entre los Límites Estadísticos y el Objetivo, generalmente de la siguiente manera:

Variable Y
Límite de Control Inferior
Límite de Acción Inferior
Objetivo
Límite de Acción Superior
Límite de Control Superior
85.0
84.0
88.0
92.0
91.0




Los valores de Objetivo, Límite Inferior y Límite Superior son fáciles de comprender porque por lo general representan las necesidades del cliente o de los grupos internos de Investigación y Desarrollo o Ingeniería.  Además de que son obtenidos a partir de estudios estadísticos y cálculos matemáticos.

Pero ¿qué ocurre con los Límites de Acción?  ¿Qué “acción” debe tomarse y por quién?  Es difícil encontrar unos “Límites de Acción” definidos operacionalmente y sobre la evidencia de un acuerdo acerca de determinadas especificaciones, ya sean de producto o de proceso.  Por otro lado, siempre resulta muy arriesgado cuestionar estos datos por temor a quedar como ignorantes frente a clientes o colegas.

Por lo tanto, se puede concluir que cuando se consiguen Límites de Acción como parte de algún proceso de manufactura es porque se quiere manipular / conducir el proceso hacia el objetivo.  En estas condiciones la definición quedaría establecida de la siguiente manera:

Límites de Acción = Límites de Manipulación

La única manera de no llegar a esta conclusión es que estos límites sirvan para asegurar que representan a los Límites de Control del proceso y fundamentados en estudios de capacidad de estos y dentro de un “grado razonable de control estadístico”.  Los Límites de Control son determinados por el “proceso” y a través de una gráfica de comportamiento del mismo.

Por experiencia se sabe que las especificaciones muy rara vez se establecen sobre la base de un conocimiento claro de la capacidad del proceso.  Un escenario típico es cuando al discutir las especificaciones del producto es necesario hacer ajustes según las necesidades y en otras ocasiones se ajustarán de acuerdo al proceso, por ejemplo, en caso de que se requiera adecuar al espacio disponible o por cualquier solicitud o limitación del proveedor.  Independientemente de esto, es labor del equipo de ingeniería y/o procesos determinar cuando el proceso es capaz de alcanzar las especificaciones requeridas por el producto y/o proyecto.

Estas especificaciones se fijan según estudios de capacidad de procesos que ayudan a determinar ciertos parámetros y valores que indicarán los índices de variación o estabilidad del proceso.  Uno de estos es el Índice de Capacidad del Proceso (Cpk), y la regla generalmente aceptada para establecer apropiadamente las especificaciones es aquella que lo fija en un valor mínimo de 1.33.

Por el contrario, no existe una convención global para los llamados Límites de Acción.  Este término, por lo general, genera una sensación de tranquilidad en el cliente de que su proveedor estará haciendo algo (¿quién sabe qué?) si las especificaciones no están cayendo dentro de las especificaciones o se alejan mucho del objetivo.

Entonces, la manipulación es virtualmente asegurada si los Límites de Acción se encuentran formando parte de los procedimientos de la operación de manufactura.

EJEMPLO
El papel para impresión en Offset esta experimentando liberación de pelusa en las salas de impresión del cliente debido a que la variable Fuerza de Unión Interna es muy baja.  Pruebas realizadas demostraron que este problema desaparece cuando el valor promedio para esa variable se encuentra alrededor de 90.  Como parte del plan de mejoras en el proceso de manufactura de este material, se comienza a añadir Almidón Catiónico a un flujo de 20 libras por tonelada de papel.  Los operadores recibieron las siguientes especificaciones:

Variable: Fuerza de Unión Interna
Límite de Control Inferior
Límite de Acción Inferior
Objetivo
Límite de Acción Superior
Límite de Control Superior
75
80
90
100
105





La especificación y los límites de acción se establecieron utilizando “el conocimiento tribal” (conocimiento común a un grupo reducido y que generalmente no se conoce fuera del mismo).  Los operadores fueron instruidos para ajustar el flujo de almidón cuando los límites de acción se alcanzaran, de manera que siempre se mantuviesen cercanos al objetivo.

De esta manera, la planta confiaba en estar produciendo el papel dentro de las nuevas especificaciones, pero, desafortunadamente, se siguieron recibiendo quejas del cliente con respecto a la falla inicial, liberación de pelusa. 

Investigaciones subsecuentes mostraron que a pesar de que los operadores estaban haciendo el ajuste de acuerdo a las instrucciones, estaban promediando 24 libras por tonelada de papel, es decir 4 libras por encima de lo requerido según las pruebas.

Se realizó un estudio de capacidad del proceso que reveló que cuando el valor promedio para la unión interna era igual a 90, los límites superior e inferior se encontraban en 111 y 69 respectivamente.  De esta manera, el Cpk se estableció en 0.71.  El proceso no era capaz de alcanzar las especificaciones.  Por lo tanto, los operadores estaban predestinados a no alcanzar las especificaciones.  Cualquier cambio que se realizara al flujo de almidón basado en los límites de acción los llevaba a manipular el sistema e incrementar la variabilidad en los resultados.

Habiendo aprendido esto, el método para la introducción de almidón dentro del proceso de manufactura de papel fue cambiado para reducir la variabilidad.  Este cambio llevo el Cpk a 1.45, lo que resultaba más aceptable.  Los “Límites de Manipulación” fueron eliminados y se desarrollo una gráfica de conducta del proceso para que los operadores la emplearan como método para monitorear el valor promedio para la variable Fuerza de Unión Interna y hacer los cambios solo si era necesario.  Eventualmente, el uso de almidón se redujo a 16 libras por tonelada de papel y las quejas sobre liberación de pelusa fueron prácticamente eliminadas.

RESUMEN
Ciertamente los Límites de Acción casi siempre serán Límites de Manipulación, simplemente porque no tienen significado fuera del contexto del conocimiento del proceso, que solo se puede lograr a través de la conducción de un apropiado estudio de capacidad.  Sin este conocimiento, estaremos predestinados a jugar con los sistemas, incrementando así la variabilidad y aumentando el riesgo de defraudar a los clientes.

En conclusión, es tiempo para sacar del juego a los Límites de Acción.



Fuente: Steve Moore / © 2010 Quality Digest Magazine. All Rights Reserved

miércoles, 1 de junio de 2011

ENSEÑAR COMO UN MAESTRO KAIZEN


Un estilo fuerte y humilde de enseñanza
Aunque los mejores eventos tipo Kaizen, programas de mejoramiento continuo basado en el trabajo en equipo y en la utilización de las habilidades y conocimientos del personal involucrado, son conducidos por Maestros Japoneses con gran experiencia en el área y que generalmente se prolongan por mas de 60 horas de regaños sin pausa, es necesario despojarse de las expectativas sugeridas por el hecho de escucharlo a través de la locución con retraso, y en ocasiones inescrutable, del interprete.

¿Cuando regañar?
Al Momento.  Algunos Maestros Kaizen comienzan a regañar cuando son recogidos para ser trasladados desde el hotel (tarde), cuando se montan en el auto del cliente (desordenado), critican cualquier fallo en el programa de la semana a diario.  Ellos aplican sus altos estándares en todo momento hasta el último día del evento, hasta que el cliente los deja en el aeropuerto para su regreso, usualmente con gran suspiro de alivio.  La regla de oro es no perder la oportunidad de regañar o de enseñar.

¿A quién regañar?
A las personas con más autoridad o responsabilidad.  Los mejores Maestros Kaizen se dirigen a una oficina, le exigen al líder que lo siga al piso y le hace preguntas para exponer sus fallas.  Esto siempre es incómodo para todos los involucrados, pero este es el rol del Maestro: decir la verdad con la fuerza que ciertos miembros de la organización no pueden.  Por otro lado, un Maestro Kansei nunca regaña a los operadores de línea sino que por el contrario les agradece y les pregunta que puede hacer para ayudarles y preparar el camino para que sus ideas se hagan realidad.


¿Cuánto regañar?
Con frecuencia.  Los Maestros Kaizen repiten los mismos puntos una y otra vez.  Incluso los mínimos detalles, de no ser corregidos, se convierten en fuente para repetir los regaños y eventualmente fuente de bromas de buen humor entre el maestro y los estudiantes.  El Maestro Kaizen nunca se rinde ante los estudiantes y mantiene los regaños tanto tiempo como el estudiante este dispuesto a aprender.  El mejor Maestro Kaizen podría dirigirse a su intérprete y preguntar, “¿Estoy hablando mucho?” Esperando conocer el efecto de sus regaños y valorar la perspectiva del observador.  Pero esto siempre esta fuera de la consideración del individuo regañado, no que si el mensaje ha sido repetido en demasía o si los regaños se enfocan en muchas cosas.
 
¿Cuándo no regañar?
Nunca estando furioso.  Esta es la parte menos entendida y más difícil al momento de regañar como un Maestro Kaizen.  El regaño parecerá una reacción de disgusto e indignación.  En efecto, muchos Maestros Occidentales alzan la voz y regañan de manera feroz.  Esto podría funcionar como una estrategia para romper de manera intencional la armonía y sacudir al estudiante al punto de que se de cuenta de que su lugar es escuchar y aprender.  Pero esto nunca debe, de ninguna manera, representar una sensación de querer  golpear el orgullo, de muestra de superioridad o de creación de conflicto personal.  El Maestro Kaizen debe estar por encima de todo esto.

¿Qué decir cuando se regaña?
Debe salir del corazón.  Se debe atacar el proceso o el problema, no la persona.  Sea Socrático.  Pregunte antes que decir.  Haga entender que lo que está ocurriendo es un regaño, no lo mencione.  En algunos casos, el Maestro Kaizen puede simplemente negarse a decir por que está regañando a la persona.  Diga solo lo necesario, ni más ni menos.

¿Dónde regañar?
Al abierto, en público.  Esto es para el beneficio tanto del individuo regañado como para que otros en la organización tengan la oportunidad de escuchar las enseñanzas que están teniendo lugar.  Las mejoras continuas no se hacen en oficinas cerradas sino en las salas de reunión con el equipo, y es aquí donde la mayoría de los regaños tienen lugar.  A veces ocurren regaños en la forma de discusiones privadas pero son en su mayoría mucho más severas, en esos casos el Maestro esta convencido de que lo que tiene que decir al estudiante debe ser escuchado primero por este.  Se debe emplear el buen juicio.

¿Cuál es la clave para regañar como un Maestro Kaizen?
No es un estilo para adoptar a la ligera.  Se debe superar al Maestro Japonés al momento de gerenciar este estilo debido a las desventajas que tenemos los occidentales.  Primero, no hay intérpretes que filtren y suavicen el mensaje.  Segundo, sus años de experiencia práctica y su profundo conocimiento es, por mucho, superior al nuestro.  Tercero, la relación entre el Maestro – Estudiante Occidental se aferra a un fiero, pero cariñoso, regaño como método implícito de tutelaje no existe en muchas culturas Orientales.  Por lo tanto, la humildad resulta ser el único ingrediente crítico que incluye tanto la integridad suficiente para regañar solo desde el amor y la seriedad y la presencia para ser convincente.

 

Al Final…
Lo descrito es el mundo ideal y no significa que todos los Maestros Kaizen actúen de esta manera, todo el tiempo y en todo momento.  Ellos se emborrachan, se agotan, pierden el temperamento, se pelean con otras personas que claramente intentan poner a prueba cuán listos son.  Y muchos de ellos pierden su humildad después de años de ser llamados “Maestros” a donde quiera que vayan.  Lo mas apropiado es no intentar imitar a un Maestro Kaizen, y cuando llegue el momento de que un aprendizaje se presente por si mismo, imaginarse un regaño y esbozar una sonrisa.


martes, 24 de mayo de 2011

EL PODER DE LA OBSERVACIÓN


El famoso inventor Charles Kettering (*) dijo en una oportunidad “Un problema bien planteado es un problema medio resuelto”.  Esto significa que una buena parte de la solución del problema debería dedicarse a un profundo entendimiento de que es lo que ocurre antes de tomar cualquier acción correctiva.

En muchos casos se pierde tiempo en la proposición de variadas soluciones antes de definir correctamente el problema.  La observación es una técnica poderosa que se puede emplear para comprender los problemas.  A veces las pistas para la solución del problema aparecen simplemente observando el proceso.  A continuación un ejemplo:
Recepción de producto dañado en un cliente – Un primer equipo trabajó en el problema y rápidamente concretó que este se debía a daños durante el envío.  Se tomaron medidas para mejorar el empaque y la protección del producto.  Esto generó algunos costos adicionales y el cliente siguió recibiendo el producto dañado.

Un segundo equipo se involucró en el tema con la finalidad de detectar la causa raíz del problema.  Su primera acción fue analizar los comentarios del cliente encontrando que 2 operadores de un turno específico estaban involucrados en el 48% de los defectos reportados.  Se procedió a observar detenidamente a estos operadores, durante su proceso normal de operación, encontrando que dejaban caer el producto dentro del contenedor durante el embarque, dañando el producto justo después de dejar la línea de producción.

Observar es utilizar uno o más de nuestros sentidos para recabar información o evidencia.  Estas deben ser exactas y objetivas y se debe evitar las opiniones y ruidos basados en puntos de vista.

OBSERVACIONES CUALITATIVAS Y CUANTITATIVAS
Las observaciones cualitativas son descripciones obtenidas por medio de los sentidos y no por el uso de números.  Por ejemplo:
       La pieza de Madera es de Color marrón ligeramente opaco
       La muestra de Agua se aprecia muy Turbia

Las observaciones cuantitativas son descripciones basadas en mediciones o cuentas, realizadas con instrumentos específicos o por comparación con estándares técnicos, cuyos resultados se representan con números.  Por ejemplo:
       La pieza de Madera es de Color marrón Pantone 1807C
       La muestra de Agua presenta una Turbidez de 3.5 UNT

INFERENCIAS
Las inferencias son explicaciones a las observaciones.  Cuando se infiere se esta haciendo una explicación a lo que posiblemente puede significar la observación.  Una observación puede tener más de una inferencia.  La clave es que estas deben ser lógicas y razonables.  Una inferencia no razonable es aquella que asume mucho de la evidencia.

Consejos para hacer inferencias:
       Se basa en observaciones cualitativas o cuantitativas exactas
       Combinar la observación con conocimientos o experiencias
       Intentar sacar más de una inferencia a cada observación
       Evaluar la inferencia, si hace falta buscar mas información que ayude a su comprobación
       Estar preparado para cambios, rechazos o revisiones

CONCLUSIÓN
Las observaciones tienen la ventaja de no interrumpir el flujo natural del proceso así que cualquier pista que exista no será alterada. 

En su prisa por hacer mejoras muchos equipos comienzan por mover tornillos o hacer cambios antes de haber entendido realmente lo que ocurre.  Esto, generalmente, tiene efectos no deseados.  Primero, la causa dominante del problema se enmascara generando retrasos al equipo para poder hallarla.  Segundo, soluciones tipo curas generan costos innecesarios.

HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS PARA OBSERVAR
Existen muchas herramientas para ayudar a los procesos de observación.  Mencionaremos algunos de los mas conocidos y empleados en al mayoría de los procesos productivos.

       Mapa de Procesos
Este constituye el más antiguo, valioso y sencillo método para elaborar diagramas de un trabajo.  El proceso representa visualmente la secuencia de eventos requeridos para producir una salida.  Suele incluir información adicional tal como ciclos de tiempo, inventarios y detalles de los equipos.  El método consiste en ir a través del mismo desde el principio hasta el final fijándose en aquellas áreas susceptibles de presentar un fallo.

       Diagramas de Fallas
Se utiliza un bosquejo (dibujo, plano del área, esquema de partes, o diagrama) para visualizar la ubicación de las fallas en producto, equipo o proceso sobre el cual se representan las diferentes fallas o desviaciones observadas para buscar pistas del problema. 

       Trabajo Estándar
Se define por la serie de elementos del trabajo que han sido eficientemente organizados y que son seguidos de manera repetitiva por todos los empleados.  Es la herramienta más eficiente para mantener la productividad,  calidad y seguridad a niveles altos.

 
       5S y Mantenimiento – Un lugar para todo y todo en su lugar
Es una serie de estrategias y técnicas que proporcionan un método estándar de orden y limpieza.  Las 5s provienen de las palabras en idioma japonés  Estas son:
       Clasificación (Seiri)
       Orden (Seiton)
       Limpieza (Seiso)
       Estandarización (Seiketsu)
       Disciplina (Shitsuke)

       Controles Visuales
Estos ayudan a responder, de manera gráfica, las preguntas “dónde, qué, cuándo, quién, cuánto y cómo”.  De esta manera es muy sencillo distinguir una situación normal y otra anormal y establecer como actuar para corregir las desviaciones.
 
       Análisis Es / No Es
Es una matriz en la cual se coloca un número determinado de preguntas concernientes a un problema y se contrasta contra las partes que presentan o se espera presenten la falla.  Se utiliza para definir el problema, entender que está saliendo mal y por qué.

(*) Charles Franklyn Kettering - (Loudonville, 1876 - Dayton, 1958) Inventor e ingeniero electricista estadounidense al que se debe un sistema de ignición perfeccionado y un arranque eléctrico para automóviles.

 
 
Source URL (retrieved on 07/09/2009):