Programa de Acciones Correctivas y Preventivas

Los Programas de Manejo de Acciones Correctivas y Preventivas son vitales para que la ejecución de los proyectos o iniciativas cumplan con los requerimientos de calidad requeridos o estipulados en el diseño.  Esto asegura que los problemas que surjan de manera inesperada durante el proceso de manufactura puedan ser corregidos rápida y efectivamente por medio de procedimientos previamente implementados y que a su vez serán útiles para evitar recurrencias, además de ser un excelente medio para aumentar la eficiencia, aliviar problemas que ocurran durante el proceso de producción, ahorrar tiempo y recursos y mejorar el retorno de capital.

La manera más sencilla de implementar un Programa de Manejo de Acciones Correctivas y Preventivas es aplicando el llamado Método Deming, que también se puede resumir de la siguiente manera:

1.     Despliegue de un efectivo Sistema de Manejo Diario para hacer seguimiento a los incidentes y eventos que ocurran.  Con esto se garantiza que la decisión deseada se tome cuando es el momento de corregir un problema, determinar las causas y tomar los pasos adecuados para prevenir recurrencias.

2.     Utilizar este sistema como Proceso de Información para que las personas adecuadas se enteren de los incidentes que requieren de acciones inmediatas o que deberían ser evaluados con sentido de urgencia, asegurando así que tengan el nivel adecuado de atención y visibilidad.

3.     Asegurar que las aprobaciones y comunicaciones adecuadas se completan antes de cerrar el caso.

4.     Iniciar las acciones preventivas por medio de la investigación y el análisis de la causa raíz.  El Sistema de Manejo Diario permite asignar las responsabilidades a cada acción, determinar los tiempos necesarios para su resolución y crear una estructura para escalarlo si el caso lo amerita.

5.     Implementar rutinas de chequeo para medir la efectividad de las soluciones preventivas en momentos puntuales después de su implementación.  Si aplica, se debe tomar acciones en base a los resultados de estos chequeos para asegurar que la solución aplicada es la respuesta adecuada a la causa raíz identificada.

Al seguir estos pasos, cualquier organización puede reducir de manera significativa los costos operacionales de sus sistemas de calidad mientras se incrementa el nivel de cumplimiento regulatorio.

Fuente: Quality Digest / Marzo 2009 / Pág 31

Cambiar del ¿Por qué? al ¿Cómo?

Muchas veces saber “como” ocurrió es mas productivo que saber “por que”.

Para ser honestos, cuando la investigación de la causa raíz de algún problema se acerca al tenebroso territorio del comportamiento y motivación humanos, muchas veces es muy difícil saber donde colocar los límites para el análisis de los “5 Por Qué”.  Cuando conocemos el “quien” es muy tentador saltarnos el “por que”.

En muchas empresas es muy común que el personal tienda a ocultar los problemas porque tiene la sensación de que va a ser acusado.  Esto ocurre porque en líneas generales no nos gusta decir “tengo un problema” ya que la palabra “problema” por si sola sugiere, de manera inmediata, “culpabilidad”.  Justo en ese momento es cuando introducimos el “donde” como el lugar donde se mete a estas personas para que estorben menos al equipo.  Sin embargo, es comportamiento humano, pero en otro contexto, el ego.  ¿Cuál es la solución?  Los líderes deben tomar la iniciativa de aceptar los problemas, ir hasta la línea de producción y pisar el botón “Detener”.  Aunque no lo crean, los empleados se sienten cómodos cuando observan esta actitud e incluso cuando tienen libertad para hacerlo por ellos mismos.

¿Qué?

Es la manera general de responder a un problema.  Preguntamos “¿Qué?” para tener un conocimiento suficiente de la situación de manera que podamos encarar adecuadamente el problema o sacarlo del camino.  Cuando se encara un problema, los pasos iníciales son clave para llegar a la solución final.  Estos primeros pasos son aclarar el problema, romperlo en problemas específicos y describir la situación en términos de desfase entre el objetivo y la situación actual.  Cuando tenemos claridad acerca de lo que es y lo que debería ser, el enunciado del problema se hace mas claro.  Una vez que hemos realizado tales aclaratorias podemos comenzar con el análisis de causa raíz y la pregunta “¿Por Qué?”

¿Por qué?

La razón para realizar el análisis preguntando “¿por qué?” en lugar de “¿quién?” es para no lanzar culpabilidades sobre aquellas personas que necesitamos se involucren en la solución del mismo.  Culpar es como echar leña al fuego y muy raramente sirve para resolver algo.  El implacable sistema de la realización sistemática de la pregunta “¿por qué?” es la mejor manera de hallar la causa raíz.  La intención de este procedimiento es desviar la atención de culpar a alguien y enfocarse en los procedimientos y sistemas.  Algunas veces, y de manera inexorable, el proceso se detiene en un “¿quién?” y este es el momento adecuado para cambiar a un ¿cómo?, incluso al costo de desviarnos de la persona causa raíz.

¿Cómo?

El procedimiento anterior tiende a volverse aburrido por el constante profundizar en el asunto.  Preguntar “¿cómo?” puede ser más productivo y positivo porque permite al equipo desviar su atención del problema hacia las soluciones, trabajando así de manera más constructiva. 

Un asunto genérico

Al final, este asunto tiene que ver más con el miedo o la sensación de que al exponer un problema seamos catalogados como incompetentes.  El reto es convencer a la gente de que los problemas siempre van a existir y que además, en lugar de ser  una oportunidad para señalar a alguien, representan oportunidades para mejorar los sistemas.  Por otro lado, ayuda a aclarar lo que realmente está ocurriendo y resaltar las desviaciones de una manera mas objetiva.  Esto solo se logra cuando se actúa de una consistentemente durante mucho tiempo, de manera que la gente entienda, acepte y adopte la idea.

Por medio del sistema de carteleras (kanban) y tablas de medidas de desempeño se logra crear este ambiente.  Y, la manera de saber si se está recorriendo el camino correcto es por medio de preguntas clave que indican la calidad del sistema:

• ¿Los estándares están claramente definidos y son visibles?
• ¿Cuándo ocurre una desviación del estándar, se aclara inmediatamente?
• ¿Se hacen chequeos rutinarios de las desviaciones, se prioriza y se trabajan las soluciones?
• ¿Cuándo alguien menciona un problema, nos volcamos inmediatamente a entender las causas raíz y tomar las acciones correctivas?

Por experiencia sabemos que la respuesta a todas esas preguntas es NO porque en general es más retador actuar cuando se presenta el problema y luego trabajar en calendarios, costo, objetivos e indicadores de rendimiento.  Una de las herramientas más útiles es el conocido como “salón de la justicia (obeya)” o salón de iniciativas, donde se hace seguimiento del progreso contra los objetivos por cada función.  En este caso se requiere que cada persona se haga responsable por el rendimiento, esto es muy diferente de culpar.  Responder, o rendir cuentas, significa resaltar los problemas, tomar la responsabilidad de asegurar que este sea resuelto y mostrar un sincero deseo por las mejoras.  Se incluye el desarrollo personal y la motivación a entender claramente lo ocurrido.

Al final…

La pregunta: “¿Por qué te comportas de esa manera?” nunca es fácil de contestar porque esta basada en sistemas arcaicos cuya finalidad consistía en la elaboración de excusas, intercambiar responsabilidades y no rendir cuentas.  Por otro lado, la pregunta “¿por qué?” contiene una verdad oculta que nos obliga a preguntarnos “¿quienes somos?,  algo que muy pocos de nosotros comprendemos muy bien, lo que nos lleva a concluir que las causa raíz de un comportamiento humano no se pueden reemplazar por un plan de acción de 90 días, tampoco, estamos realmente entrenados para ayudar a otros que se hallan en esas circunstancias.  Como dice la frase “Es más fácil actuar según tu modo de pensar antes que pensar en cambiar tu modo de actuar”.  Por eso es que muchos adoptan el modo de “aprender haciendo” ya que este ayuda al cambio de comportamiento de dentro hacia fuera.  El “como” que conduce a acciones pequeñas y concretas, e incluso a soluciones parciales, es mejor que exponer la total verdad humana del “por qué”.    

Fuente

http://www.qualitydigest.com/inside/quality-insider-article/when-shift-why-how.html

http://www.qualitydigest.com/inside/quality-insider-article/five-why-not-five-who.html

Calidad y Cadena de Distribución

 

 

Buscar la mejor y más actualizada información para tomar mejores decisiones.

Las organizaciones que se dedican a las operaciones de distribución encaran una presión significativa como resultado de la competencia global, productos con ciclos de vida útil más cortos y condiciones económicas ajustadas.  La escalada de requerimientos por parte de clientes importantes impone grandes retos para aquellas compañías que están aun atadas a los procesos convencionales de la cadena de distribución.

“Estos clientes están empujando a los distribuidores a adoptar servicios con mejores condiciones de valor agregado tales como colaboración en la planificación y manejo de inventarios por parte del vendedor.  Predecir y responder a las demandas del cliente es un problema consistente.  Los distribuidores constantemente debaten con altas variaciones de inventario.  Este factor se ha convertido en uno de los principales problemas para el control de la calidad”

Cuando los sistemas o procedimientos de operación no se encuentran debidamente actualizados se dificulta la identificación de productos de baja rotación o que se hallan fuera de inventario, generando así problemas tales como la disminución de márgenes de ganancia, perdida de órdenes y clientes y altos costos de inventario.  Para mantenerse competitivo en el negocio de la distribución las compañías deben adaptarse a los procesos evolutivos del mercado, reduciendo costos y creando competencias enfocadas al servicio.

“Es esencial controlar cada aspecto del sistema de distribución, desde la entrada de la orden y contratación hasta los sistemas de manejos de inventario y despacho.  Las compañías deben controlar los costos a la vez que proporcionan un buen servicio a través de manejo mas eficiente de inventario, ordenes y logística”.

Manejo de Ordenes de Compra

Tener los bienes correctos en el inventario es crítico, porque en caso de quedarse sin mercancía significaría la pérdida de ventas y/o clientes.  La información recibida de grandes e importantes clientes debe considerarse crítica y ser utilizada para la predicción de futuras solicitudes de compra de manera que se pueda contar con un proceso de reposición adecuado y mantener así un inventario exacto.

Manejo de Inventario

No todo el producto almacenado merece la misma atención.  ¿Cuánto se requiere? ¿Cuándo? ¿Dónde?  “Muchas compañías dejan de lado los procesos de calidad al permitirse categorizar los productos por medio de análisis basado en la cantidad vendida, volumen de ventas o margen de ganancia.  Al establecer parámetros para decidir cuando reponer un producto o cuanto comprar, la atención a la calidad de la producción se vuelve evidente.”

Planificación de la Demanda

El desempeño del negocio de distribución dependerá de la calidad de la planificación de la compra una vez que estos se orientan al servicio al cliente.

“Un pronóstico pobre puede conducir a un insuficiente, o innecesariamente alto, almacenamiento de bienes, materia prima sin utilizar, activos fuera de uso y bajos márgenes de ganancia”.

Los negocios que establecen prácticas robustas de planificación de compra logran una calidad significativamente competitiva y grandes oportunidades para satisfacer las necesidades del cliente.  Los centros de distribución que aplican procedimientos de alto rendimiento ayudan a asegurar que la información sea precisa, actualizada, fácil y accesible.  La elaboración de las facturas o pedidos se realiza de una manera más precisa cuado los listados de clientes, productos y listas de precio se manejan a través de sistemas automatizados.  De esta manera, los vendedores pueden estar seguros de que los productos facturados se encuentran en inventario y con los precios correctos, y una vez que se ha enviado la orden, el flujo es automático, rápido y fácil, comprimiendo así el tiempo total hasta el momento del despacho.  Esta exactitud de inventario es un problema de calidad tanto para el cliente interno como para el usuario final.

Manejo de Ordenes de Venta

Cuando un cliente pregunta “¿Cuándo me entregas el pedido?” o ¿Cuál es el precio del producto?, la claridad de la respuesta es la que generalmente determina el éxito del cierre de la venta.  La habilidad para tomar órdenes de diferentes canales, empujar el máximo de ventas al cliente, estar preparado para responder preguntas acerca de disponibilidad y precios y manejar el rechazo inevitable de algunos artículos vendidos, son todos problemas fundamentales de calidad y son básicos a la hora de atraer nuevos o mantener los actuales clientes.

Manejo de la Logística

En este mercado altamente competitivo “es mas importante que nunca el envío de los bienes correctos, en la cantidad solicitada y en el tiempo justo a todos los clientes.  Calidad es la experiencia de mantener los productos en buen estado, colocados en el almacén adecuado y contar con arreglos flexible para el transporte, independientemente de que este servicio sea propio o contratado”

Soporte y Visión Experta

Debido a que cada negocio de distribución encara retos únicos, los proveedores de soluciones nunca deben presumir de conocer el plan adecuado para cada organización hasta que la operación ha sido evaluada.  El examen de los métodos empleados para movilizar el negocio, incluyendo los procesos y la visión estratégica a futuro, es esencial.  Estos expertos deben primero recabar información y luego proceder a realizar las recomendaciones.

Generalmente los retos relacionados a la optimización y / o actualización de sistemas de operación son relegados a un segundo plano por muy variadas razones, algunas incluyen:

·      Organizaciones en crecimiento encuentran que su personal esta demasiado ocupado en soluciones urgentes como para luchar contra prioridades estratégicas.

·      El personal no es utilizado a su total potencial porque se pierde mucho tiempo en labores de mantenimiento de sistemas de operación.

·      El enfoque es hacia las necesidades primordiales, venta, despacho, márgenes, en lugar de responsabilidades en almacenamiento y actualización de sistemas / procedimientos.

·      La compañía tuvo un rápido y sostenido crecimiento más no así la actualización de sus sistemas básicos de operación.  O, por el contrario, se desarrollaron nuevos sistemas que no fueron evaluados adecuadamente y en consecuencia no cumplieron las expectativas.

Las metodologías de Aseguramiento de Calidad han sido diseñadas para resolver muchos de estos problemas fundamentales por medio de:

·      Optimización del tiempo recursos limitados

·      Desarrollo de estrategias adaptables y de largo plazo

·      Integrando soluciones de alto rendimiento a un precio aceptable

·      Obteniendo ventajas competitivas

Independientemente de la posición o cargo en la organización, y con una mentalidad enfocada hacia la operación, los líderes estratégicos reconocen que los cambios realizados a las bases de los procesos pueden transformar muy fácilmente lo potencial otorgando a la organización una autentica aceleración en el desarrollo de la calidad generando ganancias y crecimiento.

Fuente: http://www.qualitydigest.com/inside/quality-insider-article/quality-proving-point-distribution.html

La Píldora Mágica de la Calidad

Los productos con calidad existen mucho más allá de los sistemas y estándares de calidad establecidos para lograr tal fin.  Por ejemplo, los muebles fabricados durante la época de la Revolución Americana eran excelentes, finos revestimientos, junturas precisas, acabado superior.  Lo mismo con la joyería fina, herramientas y edificios.  ¿Por qué?  La respuesta es simple: era lo que el líder de esos trabajos quería que se lograra.

Hoy día es lo mismo a pesar de lo complejo que puede llegar a ser algunos productos.  En toda organización (equipos deportivos, escuelas, agencias gubernamentales, bancos, hospitales, franquicias de comida rápida, restaurantes de lujo, orquestas filarmónicas, etc.) es el líder quién decide como debe lucir el producto (crea los estándares de calidad) y establece la cantidad de defectos que se pueden aceptar (modela los estándares de desempeño).

Una vez se le solicitó a un consultor que hiciera una presentación del sistema de Cero Defectos (Zero Defects ZD) durante una conferencia ante una audiencia compuesta solo por personal del ejército, Coroneles y Generales.  A pesar de que el conferencista disponía de cuatro semanas para alistar el material, y después de haber puesto su empeño en eso, su jefe, un Coronel, le instruyó que se olvidara del romance y la técnica y llevara el mensaje a una única oración: “¿Cómo funciona el sistema de Cero Defectos?”

Cuando se plantea un problema difícil, si se sueña con él, probablemente al despertar llegue la solución.  Esa es la Píldora Mágica.  En el caso del conferencista fue: “Las personas ejecutan los estándares, o los aceptan, por sus líderes”. El discurso fue un éxito, y toda la audiencia expresó que finalmente el sistema de Cero Defectos hacía sentido para ellos.

Podríamos tomar esta situación como la Primera Ley de la Calidad.  Significa que si el líder no establece claramente cual es su idea de estándar de desempeño, sus seguidores buscarán el estándar que ellos consideran que su líder desea.  Es decir “El producto luce como el líder”.  Al final el sistema de Cero Defectos se convierte en una opción porque cada líder tiene la libertad de lograr que el trabajo se haga bien o no.  Entonces,  ¿cuántos defectos son aceptables? Cero, ninguno, nada. 

¿Cero Defecto te aplica?

El director musical de cierta Orquesta Filarmónica le pedía a su gerente comercial que se aplicara el mismo estándar de calidad de la oficina a la orquesta.  El Maestro alegaba: “Calidad es una cuestión de establecer reglas y de hacer que sean comprendidas.  Es una cuestión de actitud, una cuestión de ambiente, pero, por sobre todo, calidad es una cuestión de la gente”.

Haciendo que la Calidad ocurra

Calidad y Falta de Calidad no suceden, son causas.  Esto significa que aunque se logre eliminar las causas que originan los defectos, establecer el sistema de Cero Defectos como estándar de desempeño no es más que un deseo.  “No quisiera tener que explicar estos problemas a mi cliente o a mi jefe”.  Una vez que se implementa el sistema de Cero Defectos como estándar de desempeño, se tiene que crear un ambiente donde el sistema pueda funcionar.  Y como ambiente se debe entender herramientas, entrenamiento, reclutamiento, políticas de recursos humanos, compras, ingeniería, mantenimiento, todo.  Cada organización es responsable por hacer que la calidad ocurra.

En una oportunidad una persona que heredó un negocio familiar, y con él algunos clientes que lo perseguían por fallas de calidad, contrató los servicios de un consultor, pensando que de alguna manera esto le ayudaría a salir de sus problemas.  El primer estudio de Capacidad de Procesos demostró que ninguna de sus máquinas era capaz de elaborar productos libre de defecto, ¡los defectos estaban garantizados!  Esta persona reconoció que, aparte de la maquinaria, había mucho más.  Fue entonces cuando decidió que debía comenzar de cero, revisar todos y cada uno de los aspectos de la compañía, con mentalidad de calidad, y hacer cambios.  La compañía debía renacer.  Al hacer del sistema de Cero Defectos su estándar personal de desempeño, vio las cosas con una perspectiva diferente. 

Los líderes, como esta persona, se encargan de buscar las causas de error y eliminarlas.  

Mas Nada

No es algo fácil ni sencillo.  Los líderes que quieren hacer del sistema de Cero Defectos su estándar de desempeño, deben permitir que la magia ocurra.  Verán la situación desde una perspectiva diferente.  Si no son capaces de tomar tiempo para entender como el sistema de Cero Defectos puede ser su meta, entonces es muy probable que no deban tener la posición de líderes.

Fuente

http://www.qualitydigest.com/inside/quality-insider-column/magicquality-pill.html

Aseguramiento de Calidad y “Lean Management” – Algunos Conceptos Básicos

Introducción

El presente documento no intenta ser un estudio acerca del sistema de Gerencia Ajustada o “Lean Management” pero si una breve descripción de estos con la intención de crear el ambiente apropiado para establecer los puntos de contacto con los Sistemas de Aseguramiento de Calidad y permitir así una visión más amplia de la importancia de estos y de cómo venderlos a la alta gerencia.

Conceptos Básicos

Sistema de Producción Toyota (Toyota Production System – TPS)

Sistema desarrollado por la Toyota  Corp que actualmente es ampliamente utilizado por muchas otras.  La intención de este es proporcionar la mayor calidad, al menor costo, en el menor tiempo y con la mínima producción de desperdicio.  Se soporta sobre dos pilares fundamentales: la Producción a Tiempo y la Detección En Línea; y se mantiene y mejora a través de las interacciones entre la Estandarización del Trabajo y la Mejoras Continuas, siguiendo el Ciclo Planear-Hacer-Chequear-Actuar.

Pensamiento Ajustado (Lean Thinking)

Sistema de 5 pasos para lograr la transformación de Producción en Masa a Producción Ajustada, propuesta originalmente por James Womack y Dan Jones alrededor de 1996:

1. Definir el Valor desde la perspectiva del Cliente
2. Identificar el flujo que genera valor
3. Optimizar el flujo
4. Sacar valor del cliente
5. Buscar la perfección

Producción Justa (Lean Production)

Sistema de negocios que administra los procesos de Desarrollo de Producto, Operaciones, Suplidores y Relaciones Externas que requieren menor esfuerzo humano, menor espacio físico, menor inversión de capital y menor tiempo para hacer productos con menos defectos de modo de satisfacer las necesidades del  consumidor.  Se contrapone a los sistemas previos de Producción en Masa.  Es parte del Sistema de Producción Toyota.

Salón de La Justicia (War Room / Obeya)

Un amplio salón de reuniones provisto de grandes tablas con gráficos, descripciones de procesos, línea de tiempo del proyecto, etc., en muchas compañías es utilizado como una herramienta de gerencia, especialmente durante las operaciones de desarrollo de producto.  Permite mejorar la efectividad y el tiempo en las comunicaciones.  El propósito final es asegurar el éxito del proyecto y acortar el ciclo planear-hacer-chequear-actuar.

Ciclo Planear – Hacer – Chequear – Actuar (Plan, Do, Check, Act PDCA)

Ciclo de mejora basado en el método científico que consiste en proponer un cambio, implementarlo, medir los resultados y tomar las acciones necesarias.  Las cuatro etapas que lo componen:

1. Planear: Determinar las metas y los cambios necesarios para alcanzarlas
2. Hacer: Implementar los cambios
3. Chequear: Evaluar los resultados en términos de rendimiento
4. Actuar: Dependiendo de los resultados obtenidos, estandarizar y comenzar el ciclo de nuevo

Tiempo de Ejecución de la Iniciativa (Production Lead Time / Total Product Cycle Time)

El tiempo que se requiere para obtener el producto final desde el momento en que es concebido como idea.  También se puede aplicar al tiempo requerido para el diseño del producto, desde la concepción de la idea hasta el prototipo, o para el tiempo empleado para procesar la materia prima hasta que el producto llega a manos del consumidor.

Cadena de Valor (Value Stream)

Es la secuencia de pasos necesarios para satisfacer una necesidad, generalmente un bien o servicio.  Todas las acciones, generen o no un valor, requieren de la existencia de un producto desde el concepto hasta el lanzamiento y desde la orden hasta el despacho.  Esto incluye acciones para procesar la información desde el cliente y acciones para transformar el producto en su camino hasta el cliente.

Mapeo del Flujo de Valor (Value Stream Mapping)

Son Diagramas que muestran cada uno de los pasos involucrados en el flujo de materiales e información necesarios para llevar el producto desde la orden hasta el despacho.  También, se pueden incluir pasos que ayuden a identificar necesidades de mejora que lleven a un más alto nivel de rendimiento en algún punto en el fututo.

Sistema de Producción Continuo (Continuous Flow)

Es el sistema de producción que una vez arrancado debe continuar hasta que se obtiene el producto final.  Las intervenciones de calidad se realizan durante el proceso, en caso de que amerite realizar algún ajuste solo se podrá completar aquellos que no requieran detener el proceso.  En este sistema, cada paso del proceso solo realiza lo que es requerido por el siguiente paso y así sucesivamente hasta llegar al producto. 

Sistema de Producción Por Lotes (Cycle Time)

Este sistema va produciendo partes o lotes del producto que en otra parte del proceso se combinan para lograr el producto final.  Los sistemas de calidad se involucran en cada parte del proceso y tienen la habilidad de realizar modificaciones si ameritan antes de pasar a la siguiente fase.  Cada vez que se completa un paso o proceso, se toma un tiempo para su observación.  Este lapso incluye el tiempo de operación más el requerido para preparar, cargar y descargar.

Detección En Línea (Jidoka)

Son sistemas que otorgan a la maquinaria la habilidad de detectar la ocurrencia de una falla y detener inmediatamente el proceso.  Esto permite la construcción sobre bases sólidas de calidad en cada paso del proceso y obtener una mayor eficiencia al separar al hombre de la máquina.

Mejora Continua (Kaizen)

Son pequeñas mejoras que continuamente se van realizando y/o implementando en los procesos con la finalidad de crear mayor valor con menos desecho.  Se puede identificar dos tipos de Mejoras Continuas, una cuando se aplica a un sistema completo o proceso o cuando la mejora se enfoca en una parte del sistema o proceso.

Cartelera (Kanban)

Un instrumento señalizador cuya función es la de proporcionar autorización e instrucciones sobre cada una de las fases del proceso, permitiendo así que cada uno este enterado de lo que hace el otro y de sus interrelaciones. 

Programa de Producción (Pacemaker Process)

Este programa es el que marca el ritmo producción de los demás procesos.  Se planea la producción en un punto del proceso y a partir de allí se fija la velocidad de producción del resto de los procesos.  En procesos anteriores de Producción en Masa, este es conocido como Cuello de Botella (Bottle Neck).

Producción A Tiempo (Just In Time Production)

Son los sistemas que aseguran la producción de solo lo que es requerido, justo cuando se requiere y en la cantidad requerida.  

Planificación en Función de la Demanda (Takt Time)

Planificar la producción en función de los requerimientos de inventario del cliente.  La intención es igualar al máximo posible la producción con la demanda.

Desperdicio / Desecho (Waste)

Cualquier actividad que consume recursos pero que no agrega ningún valor para el cliente, el proceso o el producto final.  Para muchas empresas los Sistemas de Aseguramiento de Calidad caen dentro de esta categoría porque al ser sistemas compensatorios a todo el proceso de producción, es difícil para la alta gerencia visualizar su importancia sobre producto final y para consumidores y clientes.

Bienvenidos

El siguiente Blog ha sido creado para compartir mis experiencias y conocimientos en el ámbito del Aseguramiento de la Calidad.  Dado que mucha de la información se encuentra en idioma Inglés, la intención es traducir y/o interpretar artículos de revistas dedicadas a este tema, y compartir presentaciones y experiencias profesionales de manera que todo aquel que se sienta atraido con este tema pueda contar con una herramineta en este idioma para su propio crecimiento.


También, este Blog servirá como tribuna de discusión o asesoría para todo aquel que requiera de ayuda ante alguna situación, trabajo de estudio o simplemente consultar alguna duda específica.

Dentro de poco comenzaré a montar artículos que espero sean de gran utilidad para todos.

Saludos,