jueves, 27 de enero de 2011

Manteniendo el Balance



“Las Balanzas se han convertido, por largo, en instrumentos de “peso”, pero a pesar de los avances en electrónica, la calibración y certificación siguen siendo la clave para su correcta operación”

Es muy fácil volverse complaciente con la tecnología.  Las lecturas acerca de las virtudes de confiabilidad y precisión de los instrumentos tipo “caja negra” es algo dado por hecho.  La humilde balanza, en apariencia tan sencilla, directa y obvia, con su función de “zero” aparenta resolver todos los problemas y proporcionar una gran comodidad al usuario, convirtiéndolas así en instrumentos sumamente prácticos en su utilización.  Es muy fácil olvidar, especialmente con los cada vez más pequeños rangos de peso, que la calibración es la clave para prevenir errores, tanto sistemáticos como aleatorios, que podrían influir drásticamente sobre los resultados y la reproducibilidad, generando falla experimental y potenciales demandas allá donde los sistemas regulatorios son importantes.

Calibración
La calibración de una balanza no es solo una necesidad en el campo de la investigación, es además un requerimiento regulatorio para muchos laboratorios que desean cumplir con el sistema de Buenas Normas / Prácticas de Manufactura (GMP), con las de Aseguramiento de la Calidad (ISO) y/o Estándares Farmacéuticos (USP).

Las balanzas se pueden calibrar ya sea utilizando masas estándares o a través de sistemas internos que son incluidos durante el proceso de fabricación del equipo.  La masa correcta a utilizar para tal fin debe ser acorde con el rango de peso del equipo.  Las masas estándar son un problema regulatorio crítico porque no todo el mundo tiene acceso al Prototipo de Kilogramo Internacional (Le Grand K).  Las calibraciones externas que se valen del uso de estándares ASTM, generalmente llevados a cabo por compañías contratistas, se considera que es la manera mas segura y rígida para asegurar que una balanza opera correctamente y generalmente es la mejor manera de demostrar el cumplimiento regulatorio.                       
 Pero a pesar de tener una balanza perfectamente calibrada con los más precisos estándares de masa, siempre se corre el riesgo de que las mediciones se vean afectadas por factores externos tales como: temperatura ambiental y de la muestra, presión del aire, vibraciones, y la fuerza de gravedad.  Actualmente estos efectos físicos son medibles, muy especialmente debido a su criticidad, para los rangos micro, semi-micro y analítico y afectan tanto a la muestra como al equipo.

Pensando en esto, muchos fabricantes de balanzas han desarrollado sistemas de compensación para ayudar a minimizar estos errores.  Mejores sistemas internos de calibración, detectores de errores, supresores de corriente estática, sistemas de auto calibración con especificaciones ambientales, alarmas que indican cuando un valor se encuentra fuera de algún rango estándar (USP, FDA).  Así como también la fabricación de balanzas para dedicación exclusiva como son medidores de pérdida de humedad o específicos para la industria de procesamiento de alimentos, manufactura química y farmacéutica.
                                   
 
Prototipo de Kilogramo Internacional (Le Grand K)
La única medición moderna del Sistema Internacional de Medidas que aún se halla sometida a una entidad física es el Kilogramo y consiste en un cilindro metálico cuya altura es igual a su diámetro, 39.17mm, construido por una aleación 90% Platino / 10 % Iridio que le otorga una dureza tal que mantiene de manera muy estable muchas de sus virtudes físicas: resistencia extrema a la oxidación, densidad extremadamente alta, conductividad eléctrica y térmica satisfactorias y baja susceptibilidad magnética.  Se encuentra almacenado en la Oficina Internacional de Pesas y Medidas, en la localidad de Sevres en Francia, en un ambiente seguro y bajo monitoreo constante.  Es el único objeto conocido cuya masa exacta es de 1kg, y define el peso ya sea de un saco de azúcar o un avión de carga.
            

 Algunos Fabricantes de Balanzas

Al Final
Desde los mas nuevos sistemas para la medición de masas y pesaje, hasta los mas sencillos constituidos por fieles y platillos, el mundo del pesaje continua en su proceso de transformación hacia formas mas sofisticadas en tanto que fabricantes e investigadores intentan eliminar los errores y esfuerzos de lo que sin ninguna duda se ha convertido en la medición mas importante de todas: el peso.

miércoles, 19 de enero de 2011

¿Qué es lo que hace un Gerente de Calidad?


Aparentemente el título “Gerente de Calidad” es por si mismo un problema.  ¿Dónde está la confusión?  Manufactura hace cosas, Ingeniería diseña cosas y Compras, compra cosas.  Entonces, el Departamento de Calidad ¿hace cosas de calidad?  ¡No lo creo!

En muy pocas compañías el Gerente de Calidad es un miembro real de la Gerencia.  En otras, no es mas que quien termina recibiendo los problemas de los demás, buscando alrededor como resolverlos y poniendo a alguien a hacer algo. 

Mis inicios como responsable de Aseguramiento de Calidad comenzaron de manera un tanto indirecta ya que la empresa a la cual estaba adscrito pertenecía al segundo caso descrito arriba.  Ese departamento no existía en la empresa, sin embargo me tocaba la responsabilidad de resolver los problemas dejados por otros y de confrontar con clientes molestos.  Es decir, que mi principal tarea era la de buscar la manera de resolver los problemas creados, y abandonados, por otros y de ser el tipo sobre el cual los clientes descargaban su ira. 

En ambos casos, reportaba con el Gerente de Marca, y como el “Departamento de Calidad” no existía, la orden era simple: “soluciónalo”, es decir “el mono ve, el mono hace”.  No había ningún tipo de acción correctiva para evitar la recurrencia.  Entonces comencé a reportar los hallazgos al Presidente de la compañía y a tratar de convencerlo de que existían otras maneras de hacer estas cosas que podrían rendir frutos.  Aunque no aceptó la posición de establecer un Departamento de Calidad me dio libertad de acción y cuando hacia falta me otorgaba los recursos necesarios.

Dadas las circunstancias, me dediqué a demostrar las bondades de asumir las tareas con responsabilidad y que de esta manera se podía ahorrar mucho dinero.  No se creó un plan de calidad pero tuve la libertad de poner sobre la mesa algunas acciones que permitirían, en cierta medida, que esta cultura se fuese implementando.  Y, como reportaba directamente al Gran Jefe, fue ampliamente aceptado.

Algunas de las ideas que fui implementando:
  1. Servicio de atención al equipo de ventas.  Se les dio a entender que cuando tenían una solicitud específica de un cliente y no estaban muy seguros de ello, debían consultar con los asesores técnicos para entender exactamente la solicitud.  De esta manera se evitaba entregar al cliente algo que no necesitaba o que no se ajustaba a sus requerimientos.
  2. Servicio de atención al cliente.  Responder de manera inmediata a cualquier solicitud del cliente y hacerle una visita (evitar las respuestas telefónicas, especialmente en aquellos casos de vieja data).  De esta manera los clientes comenzaron a sentir la “presencia” de la empresa, sus problemas eran escuchados y ya no necesitaban molestarse y buscar a quien acusar.
  3. Servicio de atención al equipo técnico.  Acompañar a los técnicos instaladores cuando se disponían a realizar este tipo de servicio o visitar al cliente posteriormente para asegurar la calidad del servicio.  De esta manera cualquier error involuntario podría ser detectado y corregido al momento.  Ya no quedarían “problemas pospuestos para esperar quien se los carga”.
  4. Servicio integral de calidad.  Ayudar al cliente en lo relacionado con idioma de los manuales, equipo adicional necesario, herramientas que deben tener a mano, entrenamiento en la operación básica, etc.  De esta manera, se intentaba cubrir cualquier otro inconveniente que pudiese surgir y este tenía una completa satisfacción del servicio.
Los problemas se minimizaron, los clientes tenían la imagen de una función de calidad que los estaba atendiendo.  Pasé de ser el “tipo sobre el cual descargar” al “técnico de calidad que me va a ayudar a resolver mis problemas”.  Internamente, me convertí en el asesor en temas de calidad para el resto de los gerentes y compañeros.  Aunque algunos no estaban de acuerdo, por fuerza tuvieron que aceptarlo al ver los resultados en el resto de la organización.

Unos años después dejé esa compañía y me fui a otra donde si existe la figura de la Gerencia de Calidad, un Sistema de Aseguramiento de la Calidad y un gran grupo de personas responsables de este tema.  ¡Este es uno de aquellos clientes molestos!

De acuerdo a la experiencia acumulada, podríamos resumir que un Gerente de Calidad debe,
  1. Ser un gerente real y reportar al mismo nivel que los otros gerentes, es decir, al que es directamente responsable por la calidad, al gran jefe.
  2. Participar en las reuniones de planificación de negocios y tener voto en todas las actividades que tengan algún efecto sobre la calidad.  Por supuesto, que este también debe tener su propio plan de negocios.
  3. Ser parte del diseño del producto o del servicio y tener voto sobre los diseños originales y efectos de los cambios.
  4. Inspeccionar y hacer pruebas al producto o servicio en diferentes fases de su producción, obtener información acerca del desempeño, hacer reportes utilizando herramientas estadísticas y hacer seguimiento a las acciones correctivas.
  5. Tener voz en la selección y desempeño de los suplidores al punto de hacerles visitas y auditorías. 
  6. Responsabilizarse con todo lo relacionado al control estadístico de procesos, calibraciones y planes de inspección e inspecciones.
Esto es todo lo que una empresa interesada en entregar productos y/o servicios de calidad debería hacer o implementar.  Yo pienso que el personal, en cualquier nivel de la organización, quiere sentirse orgulloso de la empresa para la cual labora.  Sabemos que todos quieren hacer un buen trabajo y lo harán si tienen los medios que se lo permitan.  Habrá algunos que no encajen con estas definiciones, pero el mismo sistema se encargará de sacarlos del medio y permitir que toda la organización se enrumbe hacia la misma meta.

miércoles, 12 de enero de 2011

¿Realmente alguien sabe que es hora es?


 
Un día iba caminando por la calle
Un hombre se acerco y me pregunto
La hora es lo que hay en mi reloj, cierto
Y le dije
           
¿Realmente alguien sabe que hora es?
¿Realmente le importa a alguien?
Si es así no puedo imaginar por que
Todos tenemos suficiente tiempo para llorar

Todo el mundo esta trabajando
No me importa la hora
No me importa

     Extracto de la canción “Does anybody really know what time is it? De la Banda Chicago


La banda Chicago estrenó esta canción hace algunas décadas y la frase “¿Realmente le importa a alguien?” está muy de moda hoy día especialmente en los lugares de trabajo debido a que muchos empleados se niegan a tomar vacaciones o dejar sus escritorios antes o justo a la hora de salida porque piensan que alguien va a descubrir que no son indispensables.
 

Algunos incluso llegan a asumir que la criticidad de su trabajo es tal que tomar unas vacaciones esta fuera de sus planes.  En estos casos, los empleadores tienen la sensación de que abandonar los planes de vacaciones es merecedor de una medalla de honor y un signo de lealtad y compromiso.  ¿Desde cuando no tomar vacaciones se ha convertido en algo tan jactancioso?
 

No darse la posibilidad de tomar unas vacaciones con la familia y/o amigos es una situación deplorable.  Trabajar en una organización que aliente a cancelar o restringir las vacaciones debe convertirse en “voy a buscar otro empleo”.  Es una rareza que alguien en su lecho de muerte prefiera un deseo de haber tenido mas tiempo para dedicarlo al trabajo.  Por supuesto que estamos claros en que los lugares de trabajo han sufrido cambios considerables y las alternativas de búsqueda de nuevas oportunidades son más difíciles, pero un trabajo sin vacaciones es equivalente a estar en una máquina caminadora que no se detiene nunca.  Eventualmente, simplemente, vamos a colapsar.

Por otro lado tenemos también aquellos empleados que se quedan en la oficina mucho tiempo después que todos los demás se han ido.  Es aceptable que de vez en cuando haya circunstancias en las que esto es necesario, sin embargo, por experiencia se sabe que las personas que consistentemente se quedan hasta tarde, no lo hacen por asignaciones críticas, es solo para impresionar al jefe.



Estos personajes hacen una mala gestión del flujo de trabajo durante el día, se quedan hasta tarde por la noche y luego alardean al día siguiente con la esperanza de que algún gerente o supervisor escuche sus comentarios.  En algunos casos, se quedan en sus lugares tan solo esperando que algún gerente pase por su lugar o los llame por teléfono.  Nada de importancia se respira en esas oficinas pero la visita de algún gerente es lo más relevante de su día.  Por supuesto, que esto da cabida a una discusión acerca de aquellos que no son leales a la organización porque ya se han marchado.

Una vez escuche a un supervisor decirle a un empleado “¿no te sientes mal cuando dejas la oficina a las 5pm mientras tus compañeros todavía están trabajando?”.  Algún tiempo después escuché que este individuo había recibido muchas quejas de parte de su familia por no pasar suficiente tiempo con ellos.  Además de eso, algunas frases que se escuchan con mucha frecuencia son “sabes a que hora entras a la oficina, pero no a que hora sales”, “necesito más horas para terminar mis asignaciones” y “¡primera vez que salgo de la oficina y todavía hay sol!”.

Así que, todos deberían tener en consideración los siguientes planteamientos:
Þ  Todos, independientemente de su posición, deben tomar vacaciones.  Es un tiempo para recalibrarse y gastar tiempo de calidad con su familia.  La familia y los clientes siempre van a preferir una persona fresca, enérgica y descansada.
Þ  En la mayoría de los casos, nada productivo va a ocurrir después de la hora de salida.
Þ  Las personas que permanecen en sus puestos de trabajo después que la mayoría se ha marchado suelen recibir críticas acerca de su habilidad para manejar el tiempo de manera apropiada.  Según la lírica de Chicago, obviamente ellos “no saben que hora es”.

 
 


miércoles, 5 de enero de 2011

CUALIDADES DE UN BUEN LÍDER


Los buenos líderes no son aquellos que “gritan órdenes” a sus empleados o “andan dando latigazos” para que las cosas se realicen.  Un buen líder es aquel que logra las metas con un mínimo esfuerzo de su parte y una máxima eficiencia de su grupo de trabajo.  Los jefes son los que actúan de manera contraria generando incomodidades que llevan al grupo a trabajar de manera desmotivada y que generalmente logran sus objetivos pero a un gran costo humano. 

Para entender mejor lo antes dicho, a continuación una tabla para diferenciar estos dos modelos de gerencia de grupos: 
                                                Tabla – Diferencias entre Jefe y Líder
Jefe
Líder
 
La autoridad es un privilegio de mando: " Aquí mando yo"
La autoridad es un privilegio de Servicio: "Aquí sirvo yo"
Empuja al grupo
Va al frente del grupo
Existe por la autoridad
Existe por la buena voluntad
Se impone con argumentos extensos
Participa con ejemplos
Inspira miedo, se le teme, se le sonríe de frente y se le critica por la espalda, cuando está presente se debilita el grupo
Inspira confianza, da poder a su gente, los entusiasma, cuando está presente el grupo se fortalece
Busca culpables, arregla las cosas con gritos e infracciones
Busca las fallas para rehabilitar al caído, corrige, comprende,
Asigna los deberes, ordena a cada quien lo que tiene que hacer, mientras contempla desde su lugar cómo se le obedece
Da el ejemplo, trabaja con y como los demás
Cambia constantemente su manera de pensar, no es congruente en sus decisiones, actúa precipitadamente
Es congruente con su pensar, decir y actuar, sus decisiones son bien pensadas y consultadas
Hace del trabajo una carga, transmite tensión y deseos de no hacer las cosas
Hace del trabajo un privilegio, transmite la alegría de vivir y de trabajar
Sabe como se hacen las cosas
Enseña como deben hacerse las cosas
Se guarda el secreto del éxito
Capacita para que otros puedan hacer las cosas con eficacia
Maneja a la gente
Prepara a la gente
Masifica a las personas convirtiéndolas en números o fichas
Conoce a cada uno de sus colaboradores
Respeta a los que están de su lado, se apoya en aquellos que le son fieles
Respeta la personalidad, se apoya en el hombre concreto, lo dinamiza y lo impulsa constantemente
Dice, "ve"
Dice, "vamos"
Promueve la competencia desleal, forma seguidores, el compromiso de los miembros es artificial
Promueve al grupo a través del trabajo en equipo, forma a otros Líderes, consigue un compromiso real de todos los miembros
Llega a tiempo
Llega adelantado

Tomando en cuanta las diferencias del cuadro anterior, y basado en las consideraciones de expertos en el área, la siguiente lista comprende algunas de las cualidades que debería tener un Buen Líder independientemente de la organización a la que pertenece:
  1. Hacer que los empleados se sientan importantes - Cuando las metas y decisiones se centran en uno mismo, los empleados pierden el entusiasmo.  Se debe reforzar sus fortalezas y contribuciones en lugar de las propias.
  1. Tener una Visión - Los empleados necesitan tener claridad de hacia donde se dirigen y entender cual es para ellos el valor de esa meta.
  1. Valorar y Reconocer - Los empleados disfrutan cuando se les reconoce sus contribuciones.
  1. Admitir los Errores - Si la gente advierte que se están escondiendo fallas, tenderán a ocultar sus propios errores perdiendo, de esta manera, información valiosa para la toma de decisiones.
  1. Criticar solo en Privado - Los elogios y alabanzas públicas exaltan los resultados y alienta a otros a tratar de mejorar, mientras que las críticas abiertas apenan a todos.
  1. Mantener el Contacto - El líder debe estar visible a los miembros de la organización.  Hablar con la gente, visitar sus puestos de trabajo, hacer preguntas y observarlos haciendo sus cosas permitirá encontrar enseñanzas y nuevas oportunidades para la motivación.
  1. Hacer de la Competencia un juego - La competitividad es una herramienta excelente si se aplica adecuadamente.  Establecer metas al equipo y premiar a aquellos que las alcancen o las superen.  Examinar las fallas y celebrar los logros de cada grupo.  
Más allá de una lista, estas siete consideraciones son puntos de apoyo para todo aquel que lleve sobre sus hombros la responsabilidad de manejar un grupo o equipo de trabajo.  Son ideas mas que normas, deben ser flexibles y ajustarse a la realidad de cada quien.

Existe otra lista diseñada por Jeff Immelt, CEO General Electric, y que forma parte del entrenamiento de los nuevos líderes de la compañía.  El la llama “Lo que un Líder debe hacer”:
  1. Responsabilidad Personal
“Enron y el 9/11 marcaron el fin de una era de libertades individuales y el comienzo de las responsabilidades individuales.  Hoy se lidera por la construcción de equipos y colocando a otros adelante.  No es acerca de uno mismo”

  1. Simplificar Constantemente 
“Cada líder debe explicar las tres cosas mas importantes sobre las que debe trabajar la organización.  Si no puede hacer esto, entonces no existe un buen liderazgo”

  1. Entender la Amplitud, Profundidad y el Contexto 
“El aprendizaje mas importante logrado como CEO es el contexto.  Es como la compañía encaja en el mundo y como respondemos a eso”

  1. La importancia de alinearse y de la gestión de tiempo 
“En realidad no existe magia para ser un buen líder.  Pero al final de cada semana, debes gastar tu tiempo alrededor de las cosas que en realidad importan – establecer prioridades, hacer mediciones, revisar los resultados y reconocerlos”

  1. Los líderes aprenden constantemente y además deben aprender como enseñar 
“La función principal de un líder es enseñar.  La persona que trabaja con usted no tiene por que estar de acuerdo, pero debe tener la sensación de que está dispuesto a compartir lo que ha aprendido”
  1. Manténgase fiel a su propio estilo 
“Liderar es un intenso viaje de interiorización.  Puede utilizar su estilo propio para lograr cualquier cosa.  Es estar pendiente de uno mismo.  Cada mañana, me observo al espejo y digo-  Ayer pude haber hecho tres cosas mejor”  

  1. Establezca límites con libertad en el medio 
“Los límites son compromiso, pasión, creencia y trabajo en equipo.  Dentro de esos lineamientos existe mucha libertad.  Pero nadie puede cruzarlos”

  1. Manténgase disciplinado y detallado 
“Los buenos líderes nunca sienten miedo de intervenir personalmente en lo que es importante”

  1. No diga algunas cosas 
“Puedo saber la respuesta, pero frecuentemente dejo que el equipo consiga su propio camino.  En ocasiones, ser un escucha activo es mucho mas efectivo que finalizar la reunión conmigo enumerando 17 acciones”

  1. Aprecie a su gente 
“Hoy en día se es empleado por voluntad propia.  No hay nadie que no quiera estar aquí.  Por eso es crítico entender a la gente, para siempre ser justo, y esperar lo mejor de ellos.  Y cuando esto no funciona, ellos deben saber que no es personal”

Todas estas consideraciones se refieren a situaciones en las que alguien asumirá la posición de liderazgo o se encuentra a punto de establecerse, sin embargo, existen diferentes estilos de liderazgo que van directamente relacionados a los estilos propios de cada persona, y estos se ven influenciados por algunos factores externos, entre los que podemos mencionar:
Þ  Personalidad propia de la persona que asume la posición de Liderazgo
Fortalecida por una escala de valores aprendida
Confianza en el grupo
Inclinación hacia el liderazgo
Þ  Personalidad inherente al grupo
Necesidad de trabajo independiente
Deseo de asumir responsabilidades
Habilidades y conocimientos para ejecutar sus tareas
Þ  Tipo de trabajo a realizar
Complejidad
Urgencia
Þ  Ambiente de trabajo
Compuesto por la estructura de la organización
Existencia de presiones internas y externas
Situaciones políticas y sociales

SER LÍDER COMIENZA CON EL ENTENDIMIENTO DE TU PROPIA IDENTIDAD Y NO CON ALCANZAR ALGUNA POSICIÓN O TÍTULO