jueves, 17 de febrero de 2011

La Píldora Mágica de la Calidad aplicada a una Orquesta Filarmónica


En la segunda entrada a este Blog, La Píldora Mágica de la Calidad, se hace referencia a cierto director de orquesta que le pedía a su gerente comercial que aplicara a la orquesta los mismos estándares de calidad utilizados en su oficina.

Debido a esto, un experto en Gerencia de Calidad dedicó una entrevista a este personaje, Eugene Ormandy, Director Musical de la Orquesta Filarmónica de Filadelfia, considerada en el año de 1970 la mejor orquesta filarmónica de los EEUU y probablemente del mundo.

A continuación una traducción libre de esta conversación.

Pregunta. Sr. Ormandy, quisiéramos hablar con Ud. acerca de una cosa denominada “Calidad”.  Se nos ocurrió que su trabajo se parece más al de un ejecutivo de negocios entregando productos o servicios de calidad.  Nos gustaría saber como logró la Calidad de la Orquesta de Filadelfia.
Respuesta. Yo solo puedo hablar de música.  No puedo hablar de negocios, no soy un hombre de negocios.  ¿De acuerdo?

Pregunta. De acuerdo, es un trato.  Como director musical, Ud. Actúa como ejecutivo o gerente, así como un artista.  La Orquesta de Filadelfia esta considerada como una de las mejores del país.  ¿Cómo logró esto?
Respuesta. Primero debo decir que estoy de acuerdo con el Sr. Mahler; no hay malas orquestas, solo malos directores.  Cada director tiene sus propias ideas acerca del sonido, la interpretación y la ejecución.

El primer ingrediente en una orquesta de primera clase es el músico.  Debes tener los mejores hombres y mujeres en cada silla.  No solo las mejores 15 ó 16, sino todas.  El tiempo, y de nuevo el Sr. Toscanini a quien admiro y adoro, me dijo que cuando condujo nuestra orquesta se sorprendió de que tal orquesta existiera en el mundo.  Porque cada silla es ocupada por un músico digno de esa posición, no solo en la primera, segunda, tercera o cuarta silla, sino todo hasta atrás, eso es maravilloso.  Ellos realizan cada nota perfectamente, con la misma calidad y al mismo tiempo.

Ellos son seleccionados y entrenados por mi; no, entrenamiento es una mala palabra porque uno no entrena músicos después de que ellos han alcanzado cierta calidad en un instrumento.

Es el entrenamiento de la orquesta como un instrumento.  Se debe hacer un solo instrumento de ella.  Tengo 105 seres humanos haciendo música para el mismo propósito y buscando los mismos resultados que yo.

Pregunta. ¿Cómo hace llegar sus estándares de calidad – sus estándares de ejecución – a ellos?
Respuesta. Cada vez que dirijo fuera de Filadelfia, algo que hago frecuentemente, le digo a la orquesta que “mi meta es obtener el sonido Filadelfia y, por supuesto, yo puedo obtenerlo si ustedes están dispuestos a dármelo”.  Es un reto para un director.  Hablando de nuevo desde mi propio punto de vista como director, porque es mi vida, he encontrado que si me puedo inspirar a mi mismo, siempre tengo la esperanza de lograrlo, puedo inspirar con mi entusiasmo a toda la orquesta. 

Pregunta. ¿Qué es el Sonido Filadelfia?
Respuesta. Nuestro sonido ha sido llamado el Sonido Filadelfia.  Bueno, he escuchado eso tantas veces que una vez dije a un caballero: “¿Qué es el sonido Filadelfia?  ¿Es realmente el director, no?  El estuvo de acuerdo.  Entonces, si es el Sonido Filadelfia, te estas refiriendo a mi sonido; si le gusta, me siento honrado.  Si no le gusta, me estaría criticando a mi, no a la orquesta.  Yo soy responsable por eso, sea bueno o malo.  Podría añadir que he recibido reproches por hacer que esta afirmación aparente ser arrogante y presuntuosa, pero nada ha salido de mi mente.  Cuando Toscanini se paró frente a nuestra orquestra, la transformó, en 15 minutos, a un sonido diferente.  Nunca más fue llamado el Sonido Filadelfia, o el Sonido Ormandy, sino su sonido.  Esta es la manera en como debe ser llamado.  La orquesta está entrenada para ser flexible y para reaccionar.

Así que, lo que se necesita es un director que sepa lo que quiere y como obtener su sonido.

Pregunta. ¿Qué más tiene influencia sobre la calidad de su sonido?
Respuesta. El segundo ingrediente es el ambiente.  El sonido del salón es terriblemente importante.  Hemos tocado en salones donde he sido muy infeliz.  No podía escuchar nada.  Los metales abrumaban los instrumentos de cuerda o a veces estos ni siquiera fuesen escuchados porque estaban sentados contra una pared muerta.

Tenemos muchos salones hermosos en este país.  Incidentalmente, estos no son conocidos, y pienso que debería mencionarlo: La Academia de Música de Filadelfia es el salón más antiguo de los Estados Unidos; y, lo que es aún más sorprendente, el segundo más antiguo en el mundo.  Puedes ver que este es un salón del que me siento muy orgulloso, pero al mismo tiempo, siento que podría ser ligeramente mejorado.  Entonces podemos realmente tener la acústica que yo deseo.  Tenemos planes para mejorarlo.

Pregunta. La industria y negocio han encontrado que la actitud juega un papel importante en la calidad de productos y servicios.  ¿Es cierto eso en música?
Respuesta. Una de las cosas de las que me siento muy orgulloso, y probablemente una de las muchas razones por las que la Orquesta de Filadelfia es la Orquesta de Filadelfia, es que cada miembro de la orquesta se siente orgulloso de ser miembro de la orquesta.

Un segundo violinista vino a mí hace dos años y me dijo que había heredado una pequeña cantidad de dinero y que podría comprar un hermoso Stradivarius por US$50.000.  ¿Debía comprarlo?  Le dije, “¿Para qué, para tocar en la Orquesta Filadelfia?”  El dijo, “¿No tenemos tales hermosos instrumentos en la orquestra?”  Le dije, “¿Si, pero muchos son para las primeras sillas.”  El me replicó, “Me considero tan importante como ellos.”  Me sentí orgulloso de el, y avergonzado de mi mismo.  Inmediatamente le dije, “Por supuesto que deberías obtenerlo.”

Eso no ocurre en una orquesta ordinaria, bajo circunstancias ordinarias.  Ellos nunca pensarán acerca de eso – nunca les ocurre a ellos.  Esto, por supuesto, aplica a algunas otras orquestas, especialmente las cinco o seis en nuestro país que son realmente buenas.  Pero, yo hablo de mi orquesta, que se que existe.  No lo estoy asumiendo.

Pregunta. ¿Acerca de su actitud – la actitud del gerente?
Respuesta. Yo obtuve un retroceso estando al frente de mi orquesta.  Esto fue lo que me mantuvo joven.  Te explico, Es terriblemente importante que la orquesta deba conocer a su director, debe tenerle respeto y consideración y tener confianza en el y viceversa.  Si el gerente no esta dispuesto a dar lo mejor de si, ¿cómo espera obtener lo mejor?  El debe estar involucrado.  Involucrarse, esa es una buena palabra.  Yo la uso muy a menudo.  Debemos involucrarnos con la música que tocamos.

Pregunta. En la industria a veces tenemos niveles de desempeño de la calidad, o algún tipo de tolerancia para cierto nivel de error.  ¿Usted tiene esos niveles de desempeño?
Respuesta. Nuestro nivel de desempeño es el resultado de nuestros ensayos.  Es el deber del director extender sus ensayos de tal manera que los hombres conozcan su parte.  Para un trabajo contemporáneo muy difícil, necesitamos – digo – tres semanas de ensayos.  Los hombres entienden las dificultades; ellos llevan sus partes a casa, lo que es algo de lo que me siento orgulloso decir que hacen los hombres de la Orquesta.

Pero, volviendo a su pregunta: Mi orquesta es tan dedicada a su trabajo que puedo decirle honestamente que en las miles de presentaciones que hemos dado, y no estoy exagerando, son alrededor de 5000 en los últimos 34 años – en todas esas presentaciones, yo no creo que ellos hayan abandonado alguna vez el trabajo.

Pregunta. ¿No tolerancia a los errores?
Respuesta. Si, no tolerar los errores, ¡Me gusta eso!  Sabes que exactamente de lo que tú hablas es de lo que yo hablo.  Tú hablas de negocios y yo hablo acerca de arte.  Nosotros tenemos una relación muy cercana con nuestro compromiso, y tú con el tuyo.  No lo había notado hasta que comenzamos a conversar.  Calidad es una cuestión de establecer reglas, hacerlas entender.  Es una cuestión de actitud, una cuestión de ambiente, pero creo, a pesar de todo, que calidad es una cuestión de gente.

Eugene Ormandy
Celebró sus 30 años en el podio de la Orquesta de Filadelfia durante la temporada de conciertos de 1968 – 69, un récord no igualado por ningún otro director vivo en ninguna otra gran orquesta.  Nacido en Budapest, entró a la Real Academia de Música de Budapest a la edad de 5 años como violinista prodigio y recibió su diploma de profesor a la edad de 17.  Entre los viajes de concierto, tocó en el Conservatorio Estatal y fue a los Estados Unidos en 1921 como violinista solista.  El Sr. Ormandy se desempeñó y condujo en Nueva York, y se hizo ciudadano Americano en 1927.  En 1930 dirigió su primer concierto con la Orquesta de Filadelfia.

miércoles, 16 de febrero de 2011

SISTEMAS DE CONTROL DE PROCESOS


Los Sistemas de Control de Procesos son sistemas de recopilación y de retroalimentación  de información utilizados para entender las características de calidad a la salida de un proceso de manufactura y se puede dividir en cuatro elementos:

  1. Proceso – Esta conformado por las personas que intervienen, los equipos, materia prima y métodos empleados y el medio ambiente que lo rodea.  La calidad de los productos de salida y la eficiencia de la producción dependen en gran medida del diseño de los procesos operativos y un control de estos procesos solo será de utilidad si contribuye a su mejora.
  2. Datos – Constituye la información recopilado durante cada una de las fases del proceso productivo y su debido análisis e interpretación.  Estos indican la estabilidad del proceso operativo y ayudan a identificar fallas en el mismo de manera que se pueda generar acciones correctivas.
  3. Acciones correctivas sobre el proceso – Son modificaciones que se realizan sobre el proceso operativo en función de los resultados arrojados por los análisis de los datos.  Estas deben ser controladas y llevar un registro de las mismas para determinar su efectividad.
  4. Acciones correctivas sobre la producción – Son medidas correctivas que se aplican a los productos finales una vez se ha detectado alguna variación en los mismos que no permitirá que estos cumplan con sus especificaciones de diseño.  Al final, si las acciones sobre el proceso son efectivas, este último punto no debería representar mucha importancia.
Control Estadístico de Procesos

Es una herramienta estadística utilizada para asegurar la obtención del producto final dentro de sus especificaciones de diseño desde el primer momento.  Se basa en gráficos de control y su intención principal es la de:
-         Seguimiento y Vigilancia al Proceso
-         Disminución de las Variaciones
-         Reducción de Costos

Lograr que un proceso se encuentre en Control Estadístico es algo bastante laborioso pero no imposible y, una vez alcanzado, es utilizado para hacer estudios de factibilidad o Diseño de Experimentos con la finalidad de mejorar la calidad del mismo buscando así las condiciones óptimas de funcionamiento. 

Las variaciones que ocurren sobre un sistema se dividen en:
       Aquellas que son inherentes al sistema y que, por tanto, no se pueden evitar. 
Cuando estas son pequeñas, o pocas, se asume que son debidas al azar y se podría decir que el sistema se encuentra en control estadístico.  También se conocen como “variaciones naturales” o “ruido de fondo”.  Es en este punto donde aplicamos experimentos a fin de detectar estas causas y minimizarlas de manera de hacer más eficiente el proceso.
       Por otro lado, tenemos las causas ocasionales de variación que pueden derivarse de:
-   Mal ajuste de los equipos / maquinaria
-   Fallas de entrenamiento en el personal
-   Problemas con la materia prima
-   Variaciones ambientales fuera de temporada
Ø    Estas causas generan grandes variaciones al proceso y lo sacan de su condición de control estadístico.  Se conocen como causas asignadas.

El Control Estadístico del Proceso ayuda a detectar estas causas asignadas de manera rápida y eficiente y genera las acciones correctivas necesarias para evitar la producción de artículos fuera de sus especificaciones de diseño.

La aplicación del Control Estadístico de Procesos se encuentra supeditada a ciertas hipótesis:
  1. Una vez que el proceso arranca se encuentra en funcionamiento bajo las condiciones establecidas en el diseño, la variabilidad que se consiga en las mediciones de las diferentes características de calidad de un determinado producto debe ser solo por causas aleatorias
  2. Las mediciones recopiladas deben tener una Distribución Normal
  3. Cuando aparecen variaciones asignadas que generan desviaciones, se dice que el sistema no está en control
La función del Control Estadístico de Procesos es comprobar que las mediciones realizadas de manera continua cumplen con las dos primeras hipótesis, y en caso contrario, recomendar detener el proceso para hacer las investigaciones necesarias y establecer los planes de acción adecuados para su corrección.

Generalmente se divide este proceso en dos etapas. 
  1. Primera Etapa – Se realiza entre 100 – 200 mediciones para calcular Promedio, Desviación Estándar y Límites de Control Estadístico.  Luego se dibuja el gráfico colocando como línea base el promedio, alrededor de estas las medidas individuales y en los extremos los límites calculados
  2. Segunda Etapa – La observaciones que van saliendo una vez el proceso se encuentra operativo se van incluyendo en el gráfico para llevar el control, verificar que se encuentran dentro de los límites y detectar patrones no aleatorios

Gráficos de Control

Los gráficos y cartas de control son una de las herramientas mas usadas dentro del Control Estadístico de Procesos y consisten en una representación gráfica de los datos recopilados durante diferentes fases de los sistemas de producción continuos con la finalidad de mostrar la condición de control estadístico.

En resumen, consiste en la recopilación de los valores de alguna fase seleccionada del proceso y representarlos gráficamente.  Se muestran como una línea quebrada que oscila alrededor de un eje central que representa el promedio de los valores y dentro de otras dos líneas que representan los límites.  Un análisis detallado de estas variaciones nos indicará si el proceso se halla o no en control.

De esta manera, los Gráficos de Control se convierten en la herramienta adecuada para detectar de manera rápida y segura cambios en el proceso, representados por ciertas características previamente seleccionadas según el diseño del producto bajo estudio.  Estas se dividen en dos tipos:
       Variables – Cuando la característica de calidad se mide según sus opciones cuantitativas.  El resultado se puede expresar por un número
       Atributos – Cuando la característica de calidad se mide según sus opciones cualitativas.  El resultado dependerá de una respuesta tal como “Pasa / No Pasa” o “Si / No”

Procedimiento para la elaboración y utilización de gráficos de control

Primera Etapa
       Recopilación de las primeras mediciones, esto generalmente ocurre antes de que el proceso entre en su fase de producción.
       Calcular el valor medio o promedio, las desviaciones estándar y los límites de control estadísticos.  En caso de encontrarse disponibles, también se debe incluir los límites de tolerancia.
o       Límites de Control Estadístico – Son aquellos calculados matemáticamente a partir de los datos recolectados durante esta primera etapa.
o       Límites de Tolerancia – Son los establecidos durante la fase de desarrollo del producto y que indican que una determinada característica sea correcta o no.


       Se construye la gráfica de control de prueba y se verifica la distribución de los datos alrededor del valor central o promedio y dentro de los límites de control estadísticos.
o       Si la mayor parte de los datos se encuentran cerca del valor promedio, unos pocos se alejan de este y prácticamente ninguno se sale de los límites de control, entonces tenemos un gráfico de distribución normal.
o       De esta manera, quedan fijados los límites de control estadísticos y procedemos a construir las Cartas de Control de Procesos.
o       En caso de tener unos pocos valores fuera de los límites, no más de 3, se pueden eliminar, se hacen nuevamente los cálculos correspondientes y se construye una nueva gráfica de prueba.
      Cuando las observaciones no siguen un patrón aleatorio, debido a causas asignables, es necesario investigarlas, eliminarlas y comenzar el proceso desde la recolección de datos.

Segunda Etapa
       Se recogen nuevas observaciones que van surgiendo del proceso mismo y se van representando en las Cartas de Control verificando que estén dentro de los límites y que no se produzcan patrones no aleatorios.

¿Qué ocurre cuando algún valor sale de estas oscilaciones?  ¿Cómo podemos determinar si es una variación normal o corresponde a alguna variable asignada?

       La respuesta es: Control Estadístico de Procesos.
o       Todo proceso se encuentra sometido a ciertas condiciones o variaciones que son establecidas por las personas que lo manejan y/o por las condiciones a las que se haya sometido.  Algunas de estas variaciones se pueden controlar y se fijan durante la etapa de diseño o de validación, otras, ocurren de manera aleatoria y deben ser detectadas durante el proceso mismo.  Un claro entendimiento de las primeras y un procedimiento que ayude a identificar rápidamente las segundas son las herramientas apropiadas para mantener el proceso en control y/o para detectar cuando se sale de curso.
o       Cuando esto ocurre, se detiene el proceso para hacer las investigaciones y aplicar los correctivos adecuados.  Se verifican el resultado y en caso positivo se arranca nuevamente la operación.
 
 

martes, 1 de febrero de 2011

GESTION DE CALIDAD Y EL ACCCIDENTE EN BHOPAL, INDIA


El 02 de Diciembre de 1984 ocurrió un accidente industrial de grandes proporciones en la planta productora de insecticidas perteneciente a la Union Carbide Corporation ubicada en la provincia de Bhopal, India.  Este finalizó como una tragedia a gran escala que hizo cambiar la manera de manejar los negocios relacionados a la industria química en el mundo.

Se considera una de las mayores tragedias de la historia industrial.  Se reportó un aproximado de 3.800 muertos al momento y más de 2.700 que sufrieron algún efecto inmediato.  Durante la primera semana se calculo alrededor de 8.000 fallecidos, llegando la suma final a entre 15.000 y 20.000.  Los heridos probablemente superaron las 300.000 personas.  Sin contar las perdidas de animales y daño ambiental.

¿Por qué ocurrió el desastre?  ¿Se pudo evitar?  ¿Es probable que se repita?

HECHOS
La explicación que mas seguidores tiene es que un Supervisor, durante una ronda de inspección, noto una fuga en los tanques Isocianato de Metilo (MIC, por sus siglas en inglés), ingrediente utilizado en la fabricación del insecticida conocido como Carbaryl o Sevin.  Este asumió que era una fuga de agua y decidió no reportarlo sino hasta el próximo período de receso de la producción.
Momentos después un sobrecalentamiento dentro del tanque forzó la salida del químico en forma gaseosa a través de las unidades de venteo y dirigiéndose hacia la población.

CAUSAS
La teoría que mas fuerza tiene es la de una entrada de agua a los tanques de almacenamiento durante un proceso de mantenimiento que provocó una sobre presión en el sistema dañando las válvulas de seguridad y generando la fuga de más de 40 toneladas de MIC hacia el exterior y en dirección a la población de Bhopal.

De acuerdo a las investigaciones el agua pudo haber entrado por daños en las válvulas y tuberías debido a falta de mantenimiento y por fallas en el entrenamiento de los operadores involucrados en el proceso.

Sin embargo, se pudo evitar, o al menos minimizar la tragedia.  En la figura siguiente se puede observar los diferentes sistemas de seguridad diseñados para contener este tipo de accidentes, cabe destacar que todos ellos se hallaban desconectados y/o inhabilitados.
FLUJOGRAMA DEL ACCIDENTE
Como se puede observar, una serie de eventos concatenados fueron poniendo en evidencia las fallas en los sistemas de calidad y seguridad llevando el accidente a las graves proporciones finales.
Mientras que los empleados de la planta contaban con un entrenamiento en como proceder en casos de emergencia, la gente del pueblo no.  En efecto, ningún empleado fue afectado de inmediato, estos sabían que debían de movilizarse en sentido contrario a la nube tóxica y cubrirse los ojos con algún tipo de material húmedo para protegerlos.  Como el accidente ocurrió en horas de la noche tomó por sorpresa a los pobladores que despertaron rodeados de nubes tóxicas.  Estos, a diferencia de los empleados entrenados en medidas de emergencia, comenzaron a correr de manera desordenada y despavoridos.  Muchos sufrieron daño físico durante esta estampida nerviosa, agravando así los números de fallecidos y heridos.

ENTRE OTRAS COSAS
En 1970 fue rechazada una iniciativa de mudar la planta a una zona más segura.  Y entre los años 1981 y 1984 ocurrieron varios accidentes en la planta, 3 de ellos relacionados con las unidades productoras de MIC y Fosgeno, otro químico altamente tóxico.  Estos no fueron tomados en cuenta con la seriedad que ameritaba. 

Muchas industrias americanas alegan que una tragedia así no podría ocurrir en ninguna instalación en los EEUU.  Sin embargo, se tiene registros de que en 1985 ocurrió una fuga similar en una planta ubicada en el estado de West Virginia, aunque no hubo muertos 135 personas tuvieron que ser trasladados a un hospital.

SISTEMAS DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD
El Sistema ISO 9000 presenta una lista de ocho principios básicos para una buena gestión de calidad.  A la luz de estos podemos asegurar que en la Planta Union Carbide en Bhopal los sistemas fallaron o no se hallaban debidamente implementados:

Principio 1.  Enfoque en el Cliente
La organización depende de sus clientes y de esta manera debe entender sus requerimientos actuales y futuros.
El accidente conlleva al cierre de operaciones trayendo como consecuencia el incumplimiento de las responsabilidades con los clientes, afectando sus respectivas operaciones, obligándolos a hacer cambios no planificados en sus agendas.  Por otro lado, la entrada de agua al tanque significa que el producto final no estaría cumpliendo con las especificaciones del diseño.

Principio 2.  Liderazgo
Los líderes establecen unidad de propósito y dirección a la organización.
El personal, y el proceso, no contaba con los recursos necesarios, esto se evidencia en las deficiencias de mantenimiento y los sistemas que se encontraban inhabilitados debido a recortes de presupuesto.

Principio 3.  Participación del Personal
El personal, en todos los niveles, es la esencia de la organización.
El operador responsable por el mantenimiento de la unidad de producción MCI no esta plenamente capacitado para esa tarea y el supervisor de turno no tomo la decisión adecuada, esto es una clara consecuencia de que sus superiores tampoco están capacitados para asignar responsabilidades.  Estos hechos son evidencia suficiente para demostrar que el personal, al menos estos que tenían responsabilidades de gran valor, no se involucraron plenamente en el sistema.

Principio 4.  Enfoque Basado en Procesos
Los resultados deseados se logran de forma más eficiente, cuando las actividades y los recursos relacionados se administran como procesos.
Se puede ver claramente en el Flujograma mostrado arriba que todo ocurrió como una cadena de eventos donde cada uno de sus eslabones tenía fallas.  Las razones para estas fallas demuestran que no hubo un análisis de riesgo involucrado en estas decisiones.

Principio 5.  Enfoque de Sistema para la Gestión
Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema que contribuye a la eficacia y eficiencia de una organización en el logro de sus objetivos.
La producción de MIC es la actividad fundamental de esta organización, el accidente demuestra que no se estaban centrando los esfuerzos en esta, haciéndola poco efectiva e insegura.  De igual manera, se puede ver en el Flujograma la clara interdependencia de todos los sistemas que fallaron. 

Principio 6.  Mejora Continua
La Mejora Continua debería ser un objetivo permanente de la organización.
Es evidente que no había ningún plan de mejora ni en el proceso, ni en los sistemas.  Los manómetros utilizados para el monitoreo de variables no fueron adecuados para detectar las variaciones y la cortina de agua no logró la altura requerida.  En ambos casos no se realizaron análisis periódicos para verificar la adecuación de estos sistemas.

Principio 7.  Toma de Decisiones (Enfoque Basado en Hechos)
Decisiones efectivas son basadas en el análisis de los datos y de la información.
Se tiene evidencia que indica que en el pasado habían ocurrido algunos accidentes menores en esta misma unidad productora de MIC.  Esta información es relevante al momento de analizar los riesgos y para momento de revisar los sistemas de seguridad y calidad.

Principio 8.  Relaciones de Beneficio Mutuo con Proveedores
La organización y sus proveedores son interdependientes.  Una relación de beneficio mutuo aumenta la capacidad de ambos para crear valor.
En caso de que los proveedores no hayan sido tomados en cuenta al momento de los cierres de los sistemas de emergencia con la finalidad de reducir costos, estos pierden la confianza en su socio comercial una vez que ocurre el accidente