jueves, 24 de marzo de 2011

RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS – ANÁLISIS DE CAUSA EFECTO


“Quién quiere hacer algo encuentra un medio; quien no quiere hacer nada encuentra una excusa”
                                                                                              Proverbio Chino

Los métodos de resolución de problemas son la pieza fundamental en los procesos de mejora continua de cualquier empresa u organización.  Entre estos se cuenta con Desarrollo de Nuevas Ideas, Análisis de Procesos, Análisis de Causa Raíz, Planeamiento, Evaluación, Recolección de Datos, etc.  Y dentro de los Análisis de Causa Raíz tenemos uno muy importante denominado Análisis de 5 Por Qué, este será el tema a desarrollar en el siguiente escrito.


Esquema de los 5 Por Qué
El método conocido como Análisis de 5 Por Qué’s  permite identificar la verdadera causa raíz y poder así encontrar soluciones adecuadas especialmente cuando se presiente que las causas son mas de una y variadas provocando que el problema se torne mas confuso.

Las organizaciones donde los Sistemas de Mejora Continua son fundamentales dentro de sus Procesos de Operación realizan estos análisis en grupos que discuten o debaten las causas de cada uno de los defectos utilizando experiencias propias y los datos y/o información disponible.

Como se usa
Ante la presencia de un problema nos hacemos 5 veces seguidas la pregunta ¿Por Qué?  De esta manera profundizamos en el problema hasta llegar a la causa raíz.  De esta manera se evita el error de intentar una solución sin un análisis adecuado.

Cuando se identifique un defecto, pregúntese ¿Por Qué?... ¿Qué hizo que ocurriera?
Una vez que conozca la acción que provocó el defecto, pregúntese de nuevo ¿Por Qué?... ¿Qué fue lo que provocó esa acción?
Cuando lo sepa, pregúntese  otra vez ¿por Qué?... Continúe así hasta llegar a la causa raíz

Imagínese una situación tipo Efecto Dominó – Siempre habrá una primera ficha, que representa la primera pregunta, y una última que correspondería a la causa raíz.

Al igual que la mayoría de las herramientas para la resolución de problemas, esta la dividimos en:
1.       Entender el problema
2.       Definir los Defectos
3.       Buscar las relaciones Causa Efecto
4.       Obtener la Causa Raíz
5.       Elaborar los planes de mejora

Veamos cada una de ellas en detalle.

1. Entender el problema
§      Puede provenir de un Análisis tipo pareto o por observación directa del problema
§      Se debe incluir:
§   ¿Qué?, ¿Cuándo?, ¿Dónde?
§   ¿Cuáles fueron las pérdidas ocasionadas por este problema?
§      El planteamiento deberá ser lo suficientemente preciso como para hacer posible llevar la pérdida particular a cero

2. Definir los defectos
§      Las causas deben provenir de las áreas de trabajo, procesos o estándares que fallaron
§      Se debe cuestionar la causa de las pérdidas
§      Cada causa debe estar relacionada a un fenómeno físico verificable

3. Buscar las relaciones causa – efecto
§      Para cada causa se debe comenzar preguntando ¿Qué ocurrió?
§   Se debe descomponer utilizando términos físicos: dirección, velocidad, tamaño, fuerza, tipo, límites, etc.
§   Utilizar encadenadores lógicos
§   Utilizar principios científicos observables
§      Simular o verificar cada efecto para poder articular perfectamente las relaciones antes de continuar
§      Revisión lógica de todas las causas posibles

Consejos para los “¿Por Qué?”
§   Complete los “¿Por Qué?” de manera vertical, no horizontal
§   Observe cada sección de las áreas de trabajo o del proceso para determinar las posibles causas
§   Verifique en campo después de cada columna de “¿Por Qué?”
§   Pruebe cada “¿Por Qué?” con la palabra “Porque” para asegurar que se va por buen camino

 
 

4. Obtener la Causa Raíz
   §     La última respuesta posible es la Causa Raíz del problema
  §      Se debe probar lógicamente el análisis para asegurar que la causa raíz determinada es la correcta y tiene sentido antes de comenzar la planificación de las acciones o contramedidas

¿Como se verifica la Causa Raíz?
§   Utilice la pregunta ¿Por Qué…?
§   Comience con el Qué o causa probable de izquierda a derecha uniendo cada nivel con la palabra Porque
§   Si al hacer esto, la sentencia final tiene sentido para todos los involucrados, entonces se ha verificado la Causa Raíz
§   Si la sentencia final no fluye o no tiene sentido, se debe revisar el Análisis completo


5. Elaboración de planes de mejora
§      Se elaboran planes detallados que contribuirán a la eliminación o minimización de la causa raíz del problema
§      El plan deberá ser lo suficientemente robusto como para evitar las recurrencias del problema
                       
Resumen
§      Identifique el problema y luego pregúntese por que ocurrió para hallar las causas, repita el proceso tanto  como sea necesario
§      Hallar la causa raíz nos ayudará a resolver el verdadero problema
§      Puede haber más de una causa raíz
§      Pocos “¿Por Qué’s?” puede ser indicativo de un análisis deficiente
§      Muchos “¿Por Qué’s?” (>5) es indicativo de sobre análisis
§     La persona que ha experimentado el problema debe, obligatoriamente, estar presente en el equipo de análisis y, si es posible, liderarlo
§     No se debe permitir análisis de corte personal, o subjetivos, esto resulta en un análisis deficiente, compruebe la lógica de este

jueves, 10 de marzo de 2011

Cómo manejar a un Jefe difícil

“Cuando dejé de ver a mi jefe en términos de bueno o malo y me centré en lo que podía controlar – si se me veía como activo o pasivo – las cosas se simplificaron mucho. (…) El camino más fácil para conseguir lo que quiero es ayudar a otros a obtener lo que desean.”
Jerry Roberts, de Careerjolt

¿Cómo manejar al típico Jefe difícil?

El éxito en el manejo de un jefe difícil es un desafío, pero a menudo factible.
1.       Se debe intentar entender las razones de su comportamiento difícil.

§  Suponiendo que su jefe se comporta generalmente de una manera bastante razonable, y   que su comportamiento actual parece ser el resultado de la sobrecarga de estrés más que de su carácter, existen posibilidades de que el comportamiento pueda ser modificado.
§  Si su comportamiento parece reflejar un estilo crónico hostil y abusivo de interactuar con los demás, independientemente del nivel de estrés en el trabajo, existen menos posibilidades de que el comportamiento pueda cambiar.
2.     Tiene que manejar sus propias emociones negativas con respecto a su comportamiento de modo que no caiga en un comportamiento que le perjudique: por ejemplo, emplear una táctica de cerrojo, o contraatacarlo. 
3.     Una vez que comprende y ha manejado sus propias reacciones negativas, puede trabajar para comunicar sus preocupaciones o problemas, pero de una manera positiva y provechosa, creando una atmósfera adecuada para la resolución del problema.
Cuando su Jefe critica injustamente
Si piensa que su Jefe le ha criticado injustamente, ¿cuál es la mejor manera de exponerle sus preocupaciones?

Debe discutir; no confrontar. Es necesario llevar a cabo la discusión de sus preocupaciones de una manera que no implique enfrentamiento.




¿Cuál es la mejor manera de responder a la crítica de su Jefe?
Estos asuntos de Jefes y Empleados son clásicos en “Recursos Humanos”, generalmente el debate gira alrededor de la estéril asignación de culpas en la organización entre trabajadores y directivos.

Dejarse de disputas sobre responsabilidades y que cada parte actúe como si toda la responsabilidad fuera sólo suya es una manera poderosa de dirimir estos asuntos.

Se propone que cada trabajador debe hacer lo que esté en su mano para mejorar su situación en el ámbito de su organización, y en concreto, en la relación con sus Jefes, sin estar tan pendiente de qué deberían estar haciendo otros para que su vida fuera mejor. En fin, lo que siempre decimos: piensa lo que quieras, atribuye a otras partes la responsabilidad que consideres conveniente pero, mientras tanto, haz lo que debas.
Ø       Vea la crítica como información valiosa sobre cómo mejorar, no como un ataque personal
Ø       Separe el yo personal del yo laboral
Ø       Controle los impulsos para reaccionar de modo emocional o defensivo
Ø       Vea la crítica como una oportunidad de trabajar junto al Jefe en un plan de desarrollo
Ø       Sea un socio del Jefe en este plan, más que como víctima de una lucha de poder
¿Qué otra cosa se debe hacer?
Ø       La estrategia es más útil que la emoción. Decir que su Jefe es un monstruo o culparle por todo lo que va mal en su vida puede ser lúdico e incluso terapéutico, pero no ayuda nada a mejorar su situación.



Ø       Los jefes malos son minoría. Existen jefes malos y mezquinos. Algunos tienen egos que necesitan sus propios códigos postales. Son una minoría, como los jefes excepcionales. La inmensa mayoría – probablemente el 90 por ciento – están en el medio. A veces son buenos, a veces incompetentes, la mayoría sólo un término medio y gente decente que lucha por sobrevivir y se sienten sobrecargados la mayor parte del tiempo. Al igual que nosotros.

Ø       Los directores también necesitan desahogarse. A decir verdad, muchos directores se sienten frustrados por la calidad del trabajo que entrega la gente y también por lo que ellos valoran como indiferencia. Se quejan diciendo que crecen desenfrenadamente las actitudes pobres y egoístas. Demasiada gente lleva su cuerpo al trabajo pero deja su mente en otra parte. Cuando aceptaste el trabajo no le dijiste al jefe, “voy a realizar el trabajo cuando pueda, porque mi principal objetivo es conectar con la gente online y pasarlo bien”.
Ø       Haz la prueba de la cartera. Si se estuviese gastando su propio dinero ¿qué querría, un día honesto de trabajo o tener que decirle a la gente que deje de lado su Crackberry y que dejen el Twitter y el Facebook?
 
Ø       ¿Deberías quedarte? Gran cantidad de gente que se queja de su jefe, muy raramente ha llegado al extremo de estar completamente angustiada y sentirse atrapada. Aún suponiendo que la situación financiera haga imposible que pueda dejar el puesto, aún así puede igualmente empezar con el proceso de planificación. Si el trabajo le está arruinando la vida, no vale la pena ahorcarse. Ganar menos dinero puede suponer tener que pasar apuros al principio de este cambio, pero a la larga reemplazará los ingresos perdidos y serás más feliz.
Ø       Su Jefe también puede tener problemas con su propio Jefe. Puede que se encuentre bajo presión extrema para entregar resultados, o no reciba apoyo, o se le prometió la luna cuando aceptó el trabajo y descubrió luego que le habían mentido. Quizá su vida personal está patas arriba. Probablemente no tengamos todas las respuestas de por qué el director es difícil de tratar. Bien podría ser un idiota total y no apto para la supervisión de ningún tipo – y esa sería toda la explicación – pero hay posibilidades que haya que buscar mucho más que eso.
Ø       Sea honesto (a). ¿Es parte del problema? ¿Podría estar contribuyendo al estrés? ¿No es más que un espectador inocente o se ha puesto de su lado avivando el descontento? ¿Está a la altura de las expectativas y hace todo lo posible para reforzar el equipo? Una de las cosas más difíciles para cualquier persona es ser objetiva sobre su propio rendimiento, y en especial su personalidad en el puesto de trabajo. Si se abre a posibles críticas, se puede interesar preguntar a un par de compañeros imparciales cómo juzgan su trabajo y su conducta.

5 estrategias para tratar a un Jefe Difícil
Estrategia 1: Compromiso
Si se acepta el cargo, aunque encuentre al jefe detestable y carente de todo valor social que le pudiese redimir, va a tener que encontrar la forma de trabajar juntos. Eso significa que tendrá que romperse la cabeza con este proceso. Tendrá que encontrar algo en él que le permita tolerar sus debilidades y pasar por alto el resto.

Incluso los peores directivos tienen buenas cualidades, a veces geniales. Si puede dejar de lado su ego y permitirse apreciar a esta persona por lo que hace bien –y bloquear las cosas que hace que le sacan de quicio- va por buen camino. ¿Comparte su interés por un deporte o un hobby?

Profundice un poco y haga un esfuerzo por conectar. Se podría sorprender al encontrar una persona humana bajo el traje de jefe mezquino. Tanto si lo hace de esta forma o no, tiene que aceptarle mental y emocionalmente y continuar adelante.

Estrategia 2: Reunión de 5 minutos
Para saber dónde está con su supervisor solicítele verbalmente (no un e-mail) una breve reunión. “Necesito tu ayuda en algo importante. ¿Me puedes dar cinco minutos?” Eso es suficiente. No concrete aquí. La curiosidad juega a su favor. Vaya a la reunión con estos tres objetivos:
1.       Conseguir la opinión del Supervisor sobre la calidad de su trabajo
2.       Aclarar lo que le entusiasma de su trabajo
3.       Mostrar que quiere avanzar y hacer más. Exprese algo como:
Ø       “Gracias por dedicarme tu tiempo. A fin de mejorar en mi trabajo necesito tu opinión sobre como lo estoy haciendo y si hay algo en concreto que piensas que puedo hacer para mejorar.”
Ø       ¿Por qué? Esto demuestra que respeto por su opinión. Tome notas para que su Supervisor vea que sabe que su tiempo es importante y no cuestione su punto de vista en este momento. Si cuestiona su productividad puede que sea su percepción honesta. Cambiará esto mediante el resto de estrategias, pero no discutiendo. Simplemente escuche y escriba. Cuando haya terminado de darte su opinión, solicite inmediatamente una reunión de 5 minutos al mes para evaluar los progresos realizados y fije la fecha.
Ø       “Estoy muy entusiasmado con mi proyecto actual, y la dirección general que estamos llevando”.
Ø       ¿Por qué? La mayoría de Supervisores piensan usando estereotipos, al igual que la mayoría de todos los demás. Es la naturaleza humana. A menos que destaque y muestre una actitud positiva, es fácil ver tan sólo un cuerpo en frente y no concederle ningún valor, o que lo juzgue como indiferente. Si no se entusiasma por todo lo que tiene que ver con su trabajo, tal vez el jefe no sea el problema.

Ø       “¿Si vengo con un poco de tiempo libre, puedo volver a debatir un proyecto que he estado pensando?”
Ø       ¿Por qué? Nada lo acercará más al corazón de un Supervisor que un trabajador que se ofrece voluntario para un trabajo extra. Todos los empleadores tienen proyectos huérfanos rondando en estado descuidado. Pregunte entre los administrativos cuáles son, elija uno que además de beneficiar a la organización también le dé una visibilidad amplia. Luego aplique. Pasará una de dos opciones:
                                                 i.      El Supervisor niega el apoyo al esfuerzo para mejorar e incluso asumir responsabilidades adicionales – y puede incluso ser un imbécil en esto. En este caso la renuncia, tan pronto como la situación financiera o de otra índole me lo permita, sería la mejor salida. Este escenario es posible, pero improbable.
                                                 ii.      El Supervisor se siente intrigado por la iniciativa y le da un poco de curiosidad por ver qué va a pasar. Tal vez llegue a pensar que no tiene nada que perder y tal vez un jugador clave que ganar, que podría avanzar en el equipo sin los costos de contratación y la adición de un nuevo salario. No habría ningún inconveniente.

Estrategia 3: Reuniones de seguimiento y progreso
La primera reunión fue para ponerse de acuerdo y hablar el mismo lenguaje. Los períodos de sesiones subsiguientes son para evaluar el progreso. Si el Supervisor le ha brindado su apoyo en esto significa que ha apostado por el programa y tiene interés en verle triunfar.

No esperaría los 30 días para interactuar con él de nuevo. Haga preguntas y muestre el progreso de forma gradual, de modo que el proyecto y tú continúan presentes en su mente. Si la segunda reunión va bien no pierda tiempo, presione para programar las sesiones de manera regular:
“Esto es valioso para mí, ¿qué tal si nos vemos juntos unos pocos minutos cada martes a las 3:15pm?”

Estrategia 4: Encuentra un mentor
 Independientemente del tipo de trabajo que haga, hay gente que estará encantada de compartir sus conocimientos para ayudarle a hacerlo mejor. Quizá un compañero de categoría superior en su equipo, o alguien que se haya jubilado. Podría ser un empleado excepcional que haya trabajado para su competencia, o alguien que encuentre en un foro relacionado con su sector.

Hay alguien ahí fuera con capacidad y voluntad de ayudarle.

Un mentor puede ser una eficaz referencia no sólo en cuestiones técnicas, sino incluso para sobrevivir en su puesto de trabajo. Muchas personas de éxito lo han utilizado y todavía lo hacen.

Estrategia 5: La comida puede ser un gran nivelador
El acto de compartir la comida puede romper desconfianzas y llevarnos a abrirnos un poco a los demás. Se han derrumbado muros entre personas tras una comida. Aunque piense que el Supervisor no aceptará, la próxima vez que vaya a pedir comida para llevar con sus compañeros, pregúntele si también quiere o proponga ir a comer algo a la hora de salir.

Continúe invitándole hasta que acepte. Ser Supervisor suele ser algo solitario. El simple hecho de que lo inviten significa que alguien lo acepta. Envíele este mensaje.

Importante mencionar que no se ha sugerido ir a tomar unas cervezas con el Supervisor. El alcohol es el suero de la verdad. Muchas personas dicen cosas en la “hora feliz” que se convirtieron en motivo de gran infelicidad al día siguiente. Es un axioma: La combinación de alcohol y Supervisor es muy arriesgada.

Conclusion
Las personas no cambian fácilmente. Esto es cierto cuando hablamos de nuestros jefes pero cuando hablamos de nosotros, también. El verdadero cambio llega con experiencias de la vida que sacuden nuestro mundo y nos hacen mirarnos a nosotros mismos con una mirada nueva. Si su jefe es un cliente difícil puede que continúe siéndolo. Aún así, puede ayudar a modificar su comportamiento.

El camino más fácil para conseguir lo que uno quiere es ayudar a otros a obtener lo que desean. Si su jefe ve que trabajando con usted los números salen mejor o que se consigue cualquier otro beneficio significativo, entonces es probable tener un buen trato. En ese momento, depende de usted que mejore su opinión sobre usted y su valor para la organización.