martes, 24 de mayo de 2011

EL PODER DE LA OBSERVACIÓN


El famoso inventor Charles Kettering (*) dijo en una oportunidad “Un problema bien planteado es un problema medio resuelto”.  Esto significa que una buena parte de la solución del problema debería dedicarse a un profundo entendimiento de que es lo que ocurre antes de tomar cualquier acción correctiva.

En muchos casos se pierde tiempo en la proposición de variadas soluciones antes de definir correctamente el problema.  La observación es una técnica poderosa que se puede emplear para comprender los problemas.  A veces las pistas para la solución del problema aparecen simplemente observando el proceso.  A continuación un ejemplo:
Recepción de producto dañado en un cliente – Un primer equipo trabajó en el problema y rápidamente concretó que este se debía a daños durante el envío.  Se tomaron medidas para mejorar el empaque y la protección del producto.  Esto generó algunos costos adicionales y el cliente siguió recibiendo el producto dañado.

Un segundo equipo se involucró en el tema con la finalidad de detectar la causa raíz del problema.  Su primera acción fue analizar los comentarios del cliente encontrando que 2 operadores de un turno específico estaban involucrados en el 48% de los defectos reportados.  Se procedió a observar detenidamente a estos operadores, durante su proceso normal de operación, encontrando que dejaban caer el producto dentro del contenedor durante el embarque, dañando el producto justo después de dejar la línea de producción.

Observar es utilizar uno o más de nuestros sentidos para recabar información o evidencia.  Estas deben ser exactas y objetivas y se debe evitar las opiniones y ruidos basados en puntos de vista.

OBSERVACIONES CUALITATIVAS Y CUANTITATIVAS
Las observaciones cualitativas son descripciones obtenidas por medio de los sentidos y no por el uso de números.  Por ejemplo:
       La pieza de Madera es de Color marrón ligeramente opaco
       La muestra de Agua se aprecia muy Turbia

Las observaciones cuantitativas son descripciones basadas en mediciones o cuentas, realizadas con instrumentos específicos o por comparación con estándares técnicos, cuyos resultados se representan con números.  Por ejemplo:
       La pieza de Madera es de Color marrón Pantone 1807C
       La muestra de Agua presenta una Turbidez de 3.5 UNT

INFERENCIAS
Las inferencias son explicaciones a las observaciones.  Cuando se infiere se esta haciendo una explicación a lo que posiblemente puede significar la observación.  Una observación puede tener más de una inferencia.  La clave es que estas deben ser lógicas y razonables.  Una inferencia no razonable es aquella que asume mucho de la evidencia.

Consejos para hacer inferencias:
       Se basa en observaciones cualitativas o cuantitativas exactas
       Combinar la observación con conocimientos o experiencias
       Intentar sacar más de una inferencia a cada observación
       Evaluar la inferencia, si hace falta buscar mas información que ayude a su comprobación
       Estar preparado para cambios, rechazos o revisiones

CONCLUSIÓN
Las observaciones tienen la ventaja de no interrumpir el flujo natural del proceso así que cualquier pista que exista no será alterada. 

En su prisa por hacer mejoras muchos equipos comienzan por mover tornillos o hacer cambios antes de haber entendido realmente lo que ocurre.  Esto, generalmente, tiene efectos no deseados.  Primero, la causa dominante del problema se enmascara generando retrasos al equipo para poder hallarla.  Segundo, soluciones tipo curas generan costos innecesarios.

HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS PARA OBSERVAR
Existen muchas herramientas para ayudar a los procesos de observación.  Mencionaremos algunos de los mas conocidos y empleados en al mayoría de los procesos productivos.

       Mapa de Procesos
Este constituye el más antiguo, valioso y sencillo método para elaborar diagramas de un trabajo.  El proceso representa visualmente la secuencia de eventos requeridos para producir una salida.  Suele incluir información adicional tal como ciclos de tiempo, inventarios y detalles de los equipos.  El método consiste en ir a través del mismo desde el principio hasta el final fijándose en aquellas áreas susceptibles de presentar un fallo.

       Diagramas de Fallas
Se utiliza un bosquejo (dibujo, plano del área, esquema de partes, o diagrama) para visualizar la ubicación de las fallas en producto, equipo o proceso sobre el cual se representan las diferentes fallas o desviaciones observadas para buscar pistas del problema. 

       Trabajo Estándar
Se define por la serie de elementos del trabajo que han sido eficientemente organizados y que son seguidos de manera repetitiva por todos los empleados.  Es la herramienta más eficiente para mantener la productividad,  calidad y seguridad a niveles altos.

 
       5S y Mantenimiento – Un lugar para todo y todo en su lugar
Es una serie de estrategias y técnicas que proporcionan un método estándar de orden y limpieza.  Las 5s provienen de las palabras en idioma japonés  Estas son:
       Clasificación (Seiri)
       Orden (Seiton)
       Limpieza (Seiso)
       Estandarización (Seiketsu)
       Disciplina (Shitsuke)

       Controles Visuales
Estos ayudan a responder, de manera gráfica, las preguntas “dónde, qué, cuándo, quién, cuánto y cómo”.  De esta manera es muy sencillo distinguir una situación normal y otra anormal y establecer como actuar para corregir las desviaciones.
 
       Análisis Es / No Es
Es una matriz en la cual se coloca un número determinado de preguntas concernientes a un problema y se contrasta contra las partes que presentan o se espera presenten la falla.  Se utiliza para definir el problema, entender que está saliendo mal y por qué.

(*) Charles Franklyn Kettering - (Loudonville, 1876 - Dayton, 1958) Inventor e ingeniero electricista estadounidense al que se debe un sistema de ignición perfeccionado y un arranque eléctrico para automóviles.

 
 
Source URL (retrieved on 07/09/2009):


miércoles, 18 de mayo de 2011

TIEMPO PARA INNOVAR


“¡Innovar a cualquier costo!”  Este es el mensaje en innumerables artículos de negocios y de los libros de negocios de mayor venta.  Esos autores describen como innovar pero fallan en incluir como encontrar el tiempo para hacerlo.  Lo que se requiere es de una herramienta que ayude a encontrar tiempo para pensar en y actuar sobre la innovación.  El Principio 90/10 se puede emplear para identificar oportunidades que, cuando se gestionan adecuadamente, ayudan a crear tiempo para la innovación.

El Principio 90/10 estipula que el 90% de una variable estadística se puede atribuir al 10% de otra.  Un ejemplo conocido de este fenómeno se puede observar en la distribución mundial de la riqueza donde el 10% de la población mundial disfruta de cerca del 90% de la riqueza mundial.  También se puede notar en muchas organizaciones donde el 10% de sus miembros produce el 90% de los resultados; observe al empleado que excede las expectativas o al investigador estrella.

Cuando se aplica el Principio 90/10 a los costos y beneficios de un negocio sale a la luz una desconexión remarcable – costo y beneficio no se encuentran en el mismo flujo de caja.  En muchas compañías el 90% de las ventas son generadas por el 10% de los productos o clientes.  Los productos y ventas que hacen más del 10% generalmente solo consumen el 10% de las transacciones dentro de la compañía.  Esto significa que el 90% de todas las transacciones van al 90% de todos los clientes y productos que entregan solo el 10% de las ventas.

Para comenzar el ejercicio, los ejecutivos deben pensar sobre algunas definiciones de las tareas en los negocios.  Por ejemplo, los salarios y gastos generales del grupo de servicio al cliente se pueden sumar y dividir por el número de órdenes del mes, sacando así el costo por cliente.  Un enfoque similar se puede seguir para otros departamentos como embarque, contabilidad, servicio técnico o ventas.  Para una planta, los costos de mano de obra e instalaciones se pueden sumar y dividir por el número de lotes completados por mes para obtener el costo por lote cuando los costos de materiales varían.  Por supuesto que estos no son representaciones perfectas de los costos, pero pueden proporcionar aproximaciones adecuadas para determinar el costo de las transacciones.

Una vez que se han calculado los costos por cliente y por lotes, el próximo paso requiere la construcción de una tabla de beneficios al cliente, costos de transacción, márgenes de producto, recursos, liderazgo y perspectivas.  La data correspondiente a los recursos requerirá una evaluación cualitativa – bajo, medio o alto – de la cantidad de recursos internos necesarios para servir al cliente.  Respecto a liderazgo también será cualitativa, además se cuestiona si este cliente es un líder en su mercado con los productos que le vendemos.  Las perspectivas requieren de una evaluación siempre que los recursos de la compañía, si están dedicados a este cliente, puedan llevar a ventas significativas y ganancias.    

Este análisis permite dos acciones importantes.  Primero, la obtención de tiempo para innovar al eliminar los clientes o productos que merman los recursos de la compañía, ofrecen rangos mas pequeños y escasas perspectivas y, segundo, una estrategia de donde debe enfocarse los recursos de la compañía para permitir innovación rentable y crecimiento.

 


lunes, 16 de mayo de 2011

POR FAVOR TODOS, POR FAVOR NINGUNO


Las organizaciones cuentan con múltiples divisiones o grupos interesados en los procesos y/o resultados de la operación.  Entre estos se pueden mencionar Suplidores que necesitan obtener una ganancia justa para que se mantenga viable su negocio, clientes que requieren de determinados productos a bajo costo, accionistas que necesitan proteger sus inversiones y empleados que buscan un aumento de salario.  La lista es mucho mas larga, sin embargo estos son los más comunes.  También existen otros interesados que, desde dentro, compiten por tiempo, personal y recursos.

Los Sistemas de Gerencia de Calidad son herramientas invalorables en este acto de juicio que consiste en tratar de balancear y gestionar de manera efectiva las necesidades de todas las partes involucradas.  De hecho, algunos de los dictámenes del estándar ISO 9001 requieren se asegure que todas las partes interesadas en los requerimientos para completar determinados procesos sean tomados en cuenta e involucrados.  Esto, a su vez, le permite apuntar a otros requerimientos que facilitan la habilidad para gestionar necesidades múltiples mientras se confrontan trabas de diversa índole.

El mejor ejemplo de esto se consigue, en general, en la Sección 7.3 del estándar ISO 9001:2000 – Diseño y Desarrollo, que estipula: “Un proceso es un conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados”.

Y, específicamente en la Sub-Sección 7.3.1 Planificación del diseño y desarrollo, que indica: “La organización debe planificar y controlar el diseño y desarrollo del producto.  Durante la planificación del diseño y desarrollo la organización debe determinar a) las etapas del diseño y desarrollo, b) la revisión, verificación y validación, apropiadas para cada etapa del diseño y desarrollo, y c) las responsabilidades y autoridades para el diseño y desarrollo.  La organización debe gestionar las interfases entre los diferentes grupos involucrados en el diseño y desarrollo para asegurarse de una comunicación eficaz y una clara asignación de responsabilidades.  Los resultados de la planificación deben actualizarse, según sea apropiado, a medida que progresa en diseño y desarrollo.”

Por otro lado, la Sección 6 que se refiere a la Gestión de los Recursos, con sus Sub-Secciones 6.1 Provisión de Recursos, 6.2 Recursos Humanos, 6.3 Infraestructura y 6.4 Ambiente de Trabajo, nos lleva a generar una serie de preguntas: ¿Quién se encuentra disponible para el trabajo?  ¿Podemos tomar prestados dos ingenieros de software durante una semana sin afectar negativamente la planificación de otro proyecto?  ¿Cuánto tiempo se requiere en realidad? 

Estas preguntas, a su vez, nos llevan a la Sección 8, Sub-Sección 8.2.3 Seguimiento y Medición de los Procesos: “La organización debe aplicar métodos apropiados para el seguimiento, y cuando sea aplicable, la medición de los procesos del sistema de gestión de la calidad.  Estos métodos deben demostrar la capacidad de los procesos para alcanzar los resultados planificados.  Cuando no se alcancen los resultados planificados, deben llevarse a cabo correcciones y acciones correctivas, según sea conveniente, para asegurarse de la conformidad del producto.”

Y, la Sub-Sección 8.2.4 Seguimiento y Medición de Productos, ¿Dispone de un cálculo actualizado de las horas/hombre que se requieren realmente para los proyectos o se basan en el mejor estimado?  ¿Es este un proyecto proveniente de investigación y desarrollo mientras que el otro es un prototipo para un cliente?  El lenguaje acerca del enfoque y entendimiento de los requerimientos del cliente se encuentran regadas a lo largo del estándar.

Todo esto se puede representar de manera gráfica muy sencilla:

Muchas veces escuchamos personas decir que el estándar ISO es poco práctico y que no refleja el día a día del negocio.  Insisten en que hay muchos individuos clamando por algo ahora mismo y que tienen mucha gente tratando de complacerlos.  Por ejemplo, el personal de compras debe tener conocimiento si se esta planeando cambiar las especificaciones de un producto de un nuevo suplidor de manera que ellos puedan distribuir tiempo y recursos para la evaluación, los ingenieros de producción requieren de tiempo suficiente para mover los diseños desde el concepto hasta la línea de producción, es probable que producción e inspección necesiten nuevos equipos.  Sin control, o pobremente definidos, los resultados se tornan abrumadores.

Por lo tanto, algunos juicios del estándar son exactamente lo que la organización necesita para enfrentarse mejor a los aparentes conflictos en las demandas de los diferentes departamentos.  Antes de descartar los requerimientos de ISO 9001, se debe tomar ventaja de la guía y herramientas que ayudarán a gestionar las necesidades de las variadas partes involucradas.

Las necesidades no podrán ser cubiertas si no han sido apropiadamente identificadas, cuantificadas y analizadas.  Si no se tiene idea de los materiales que se tienen a disposición, cuán largo tomará o a quién se debe involucrar, no se podrá explorar las opciones, priorizar los proyectos o negociar las alternativas.

Las organizaciones que no manejan estas interfases siempre estarán tratando de atender múltiples pedidos y eventualmente sufrirán la misma suerte que el trío de la fábula de Esopo.

Cierto día un campesino pensó que era la ocasión de vender su burro en el mercado.  Al siguiente día, el padre y su hijo salieron de la granja, con el burro, en dirección al mercado.  Al poco tiempo se toparon con un vecino que al verlos caminando junto al burro, al que llevaban atado de una soga, les indicó:

- Pero vecino, ¿como es que teniendo un burro tan hermoso dejas que tu hijo haga el camino a pie?

El campesino, tras reflexionar un instante, reconoció que su vecino tenía razón, así que montó a su hijo en el burro y continuaron camino.

Al rato, se cruzó con ellos un viajero que los saludó cortésmente. Se quedó, no obstante, observándolos y al final se dirigió al muchacho:

- Pareces un niño fuerte y sano, ¿como es que dejas que tu padre haga el camino a pie cuando tú eres ciertamente más resistente que él?

Quedose el hijo pensando y reconoció que el viaje, en efecto, podía resultar más pesado para su padre que para él. Cambiaron finalmente de lugar y el padre agradeció el cambio.  Pero he aquí que tan solo un par de millas más adelante, una mujer que se cruzó con ellos les hizo la siguiente observación:

- Vaya por Dios, hermoso burrito lleváis ahí como para tener que hacer a pie el viaje el muchacho. ¿Por qué no subes al niño contigo al burro, buen hombre?

No le pareció mal consejo al campesino. El hijo no pesaba demasiado, por lo que lo subió al animal y así de satisfechos prosiguieron la ruta.

Mas... al cabo de un rato se toparon con un cura que también se encaminaba al mercado que, presa de un sentimiento de pesadumbre, les amonestó así:

- Pero ¿habrase visto? Señor campesino, ¿no siente usted vergüenza? Tanto usted como su hijo parecen gozar de una salud envidiable como para tener que ir subidos a lomos de ese pobre animal. ¿Quieren reventarlo?

Bajaron aprisa padre e hijo, algo avergonzados y con la angustia de haber hecho algo tan censurable a ojos del señor cura.

Prosiguieron el camino en silencio hasta que el campesino, hablándole al hijo, dejó salir lo que llevaba masticando desde hacía un rato en su cabeza:

- ¿Has visto hijo mío? Cada persona que nos hemos ido encontrando en el camino nos ha dado un consejo sobre como debíamos hacer el camino. Y cada vez nos ha parecido que llevaban razón... y así era, en cierto modo. Pero la razón de uno la criticaba el siguiente y la de éste era de nuevo criticada por otro. Y así pasa siempre en esta vida... Por eso, hijo mío, hemos de aprender una cosa de esta jornada: has de hacer siempre aquello que TU consideres correcto y no dejarte llevar por lo que los demás te digan, pues solamente tú eres responsable de tus actos y solo debes responder de ellos ante tu conciencia.
Decidieron hacer el resto del camino a pie, como lo habían iniciado y hacer oídos sordos a aquellos consejos de quienes dirigen alegremente las vidas ajenas.



martes, 10 de mayo de 2011

ALGO DE SEMÁNTICA EN CALIDAD


Es real, e histórico, el hecho de que siempre las funciones de Producción y Calidad se encuentran en constante tensión.  Para ejemplificarlo tomemos la siguiente frase, expresada por un Gerente General: “Mis preocupaciones comienzan cuando me percato de que mi Gerente de Producción y mi Gerente de Calidad no se encuentran cada uno con el cuchillo en la garganta del otro”.

La posición más difícil es aquella intermedia entre la demanda y el cumplimiento de las cuotas de producción y los chequeos y balances requeridos por un ambiente de calidad.  Es necesario aceptar la brecha entre ambos y entender como suelen ser inherentemente contradictorios.

Entre la mucha y variada información que existe respecto a cómo establecer relaciones mas estrechas entre producción y calidad, se cuenta con una herramienta que probablemente no haya sido puesta en práctica pero que podría ser de mucha relevancia si los responsables tuviesen el suficiente sentido común para utilizarla.  Aunque no se puede asegurar que esta sea la respuesta más acertada, la relación entre su implementación y las potenciales mejoras lo comprobarían.

La idea es como sigue: La gente suele hacer exactamente lo que se espera de ellas, ni más ni menos.  Si están en producción, su meta es producir y aquellos que se encuentren en el área de calidad se preocuparán por mantener, o mejorar, las condiciones de los productos de la compañía.  A este nivel, se sugiere un cambio radical en la construcción básica y las palabras o frases alrededor del ambiente de la organización.

Si apuntamos a que nuestro equipo de operadores tome la responsabilidad por ser la fuente del que sea el nivel de calidad inherente a sus resultados, entonces su trabajo y departamento debería ser llamado “Producción Libre de Fallas” antes que “Producción”.  Si aspiramos a un producto de alta calidad, y el fabricante esta de acuerdo en que se debe hacer bien desde el principio, entonces cualquier operador no debería tener inconvenientes en que su cargo sea el de “Operador Libre de Fallas” en lugar de simplemente “Operador”, y un Maquinista sería un “Maquinista Libre de Fallas” y así sucesivamente.

De la misma manera los departamentos relacionados con calidad requerirán el mismo tratamiento.  Así, en lugar de Aseguramiento de Calidad, Control de Calidad o simplemente Calidad, debería ser llamado “Retroalimentación a Producción”.  Probablemente esta sea la descripción mas sucinta de las funciones básicas en las cuales se encuentra enganchado el equipo de calidad: tratar con, corregir, mejorar y dar seguimiento a los resultados del equipo de “Producción Libre de Fallas”.

Aparentemente muy sencillo, pero cuando nos percatamos de la importancia y la fuerza  de las palabras fácilmente llegamos a la conclusión de que estos mínimos cambios podrían representar el cambio sustancial requerido para darle un giro completo a las relaciones entre ambos grupos y mejorar así las condiciones de calidad del producto o servicio ofrecido sin comprometer las cuotas y presupuestos de producción.  De la misma manera ayudaría a elevar o mejorar las cuotas de producción sin afectar presupuestos ni la calidad de los productos o servicios ofrecidos.  El camino ideal hacia la Mejora Continua.

 







Source URL (retrieved on 07/10/2009):


miércoles, 4 de mayo de 2011

POLÍTICAS DE CALIDAD


Al momento de decidir que se va a elaborar una Política de Calidad es de suma importancia tener suficiente claridad e información para llevar a buen termino dicha actividad.  A continuación presentamos algunas definiciones mundialmente aceptadas al respecto y ejemplos de políticas de calidad de empresas reales.

CONCEPTOS
        Sistema de Calidad – Representa la Estructura Organizacional, los Procesos y los Recursos necesarios para la Implementación, Administración y Mantenimiento de la Calidad.  Se centra en garantizar que lo ofrecido por la organización cumple con las especificaciones previamente establecidas por la empresa y/o el cliente.
        Política de Calidad – Muestra las Directrices y Objetivos generales de la organización con respecto a la Calidad, expresados de manera formal y aprobados por la alta gerencia como un elemento de la política corporativa.
        Manual de Calidad – Documento que enuncia la Política de Calidad y que describe el Sistema de Calidad de la organización.  Aunque generalmente se refiere a la totalidad de las actividades de la empresa, es posible hallar versiones dedicadas a partes específicas de ella.

ORGANIGRAMA
En términos generales un Sistema de Políticas de Calidad se fundamente en la elaboración de un Manual de Calidad a partir del cual se establecen Protocolos a seguir los cuales, a su vez, permitirán la elaboración de otros Manuales Asistenciales u Organizativos según las necesidades individuales de cada una de las sub organizaciones o despachos, finalmente se elaboran las solicitudes para la obtención de los Registros correspondientes de acuerdo a las regulaciones locales.

El diagrama que se presenta refleja lo mencionado arriba y es un buen ejemplo a seguir al momento de decidir establecer un sistema de calidad apropiado para cualquier organización.
 

EJEMPLOS
        EMPRESA A
Somos un equipo de trabajo cuyas acciones diarias las ejecutamos con una elevada vocación de servicio a los Clientes en nuestra visión de empresa de categoría mundial, basadas en los siguientes principios:
1.    INTEGRIDAD PERSONAL como expresión de disciplina, orden, respeto, honestidad y entusiasmo.
2.    CREATIVIDAD E INNOVACIÓN como parte de nuestro reto para el mejoramiento continuo.
3.    PRODUCTIVIDAD en nuestro trabajo y en el empleo de los recursos materiales.
4.    CONSCIENCIA en la práctica de un trabajo libre de errores y en el COMPROMISO leal con la institución y con las realizaciones de calidad.
      
        EMPRESA B
Nuestros Clientes recibirán servicios a sus particulares y justos requerimientos.
Nos comprometemos a que la cadena del servicio en el área de Exportaciones de la Empresa B, esté formada por "eslabones" con:
1.    Gran capacidad técnica;
2.    Elevado compromiso en ofrecer un servicio oportuno y
3.    La más completa comunicación al cliente interno y externo.

        EMPRESA C
En el cumplimiento de nuestra Misión, observaremos permanentemente las siguientes aptitudes distintivas para satisfacer nuestros clientes internos y externos:
1.    Amabilidad en el servicio y agilidad en los procesos
2.    Innovación práctica y eficiencia en costos
3.    Compromiso con las normas de calidad
4.    Labor cooperativa y desarrollo integral de las personas

        EMPRESA D
En el compromiso de satisfacer a plenitud a nuestros Clientes, la CALIDAD en la Empresa D la manifestamos mediante la práctica de los siguientes principios:
1.    Espíritu de Servicio como valor cultural maestro.
2.    Pulcritud en nuestra presentación personal y de las instalaciones físicas.
3.    Conciencia de un trabajo individual y de equipo, libre de errores.
4.    Polifuncional, asumiendo responsablemente las funciones que demande cumplir un servicio de calidad.
5.    Identificación, como sentido de relación y pertenencia con la empresa.

        EMPRESA E
Nuestro compromiso de EXCELENCIA EN LAS RELACIONES CON LOS CLIENTES se fundamenta en la práctica de los siguientes principios:
1.    Creatividad al servicio del cliente.
2.    Genuino espíritu de servicio como factor cultural.
3.    Coherencia absoluta ante los clientes internos y externos, entre lo que se ofrece y lo que se practica.
4.    Conocimiento pleno de las responsabilidades que el puesto implica.
5.    Seguridad absoluta en la manipulación de la carga como intención fundamental.

        EMPRESA F
Nuestra política de calidad se manifiesta mediante nuestro firme compromiso con los CLIENTES de satisfacer plenamente sus requerimientos y expectativas, para ello garantizamos impulsar una cultura de calidad basada en los principios de honestidad, liderazgo y desarrollo del recurso humano, solidaridad, compromiso de mejora y seguridad en nuestras operaciones.

        EMPRESA G
Como equipo de trabajo proporcionamos a nuestros Clientes servicios de calidad en la logística de carga internacional, guiados por los siguientes valores:
1.    INTEGRIDAD: Compromiso sincero y permanente de practicar una relación honesta y confiable.
2.    RESPONSABILIDAD: Trabajar con excelencia los asuntos encomendados, velando por la efectividad personal y de equipo en el logro final de resultados.
3.    AGILIDAD Y SEGURIDAD EN LA OPERACIONES: Actitud proactiva y acciones dinámicas preservando la seguridad e integridad de las mercancías.
 
        EMPRESA H
Aumentamos nuestra confiabilidad al aplicar los siguientes principios:
1.    Comunicación Interna y Externa
Comunicamos todo de manera sincera, sencilla, precisa, oportuna y personalizada.
2.    Creatividad e Innovación
Anticipamos las necesidades y deseos de nuestros clientes, compañeros y accionistas, para crear formas nuevas y rentables de satisfacción.
3.    Cumplimiento
Entregamos lo acordado a tiempo, excediendo las expectativas.
4.    Cabalidad
Hacemos todo con exactitud y terminamos con precisión aquello a lo que nos comprometemos, cuidando los detalles.