viernes, 10 de junio de 2011

ES TIEMPO DE DESHACERSE DE LOS LÍMITES DE ACCIÓN


Los denominados Límites de Acción obligan al operador a manipular el proceso provocando así alteraciones que al final terminan por aumentar la variabilidad en los resultados.

Estos Límites de Acción se presentan a la operación como unos límites de trabajo entre los Límites Estadísticos y el Objetivo, generalmente de la siguiente manera:

Variable Y
Límite de Control Inferior
Límite de Acción Inferior
Objetivo
Límite de Acción Superior
Límite de Control Superior
85.0
84.0
88.0
92.0
91.0




Los valores de Objetivo, Límite Inferior y Límite Superior son fáciles de comprender porque por lo general representan las necesidades del cliente o de los grupos internos de Investigación y Desarrollo o Ingeniería.  Además de que son obtenidos a partir de estudios estadísticos y cálculos matemáticos.

Pero ¿qué ocurre con los Límites de Acción?  ¿Qué “acción” debe tomarse y por quién?  Es difícil encontrar unos “Límites de Acción” definidos operacionalmente y sobre la evidencia de un acuerdo acerca de determinadas especificaciones, ya sean de producto o de proceso.  Por otro lado, siempre resulta muy arriesgado cuestionar estos datos por temor a quedar como ignorantes frente a clientes o colegas.

Por lo tanto, se puede concluir que cuando se consiguen Límites de Acción como parte de algún proceso de manufactura es porque se quiere manipular / conducir el proceso hacia el objetivo.  En estas condiciones la definición quedaría establecida de la siguiente manera:

Límites de Acción = Límites de Manipulación

La única manera de no llegar a esta conclusión es que estos límites sirvan para asegurar que representan a los Límites de Control del proceso y fundamentados en estudios de capacidad de estos y dentro de un “grado razonable de control estadístico”.  Los Límites de Control son determinados por el “proceso” y a través de una gráfica de comportamiento del mismo.

Por experiencia se sabe que las especificaciones muy rara vez se establecen sobre la base de un conocimiento claro de la capacidad del proceso.  Un escenario típico es cuando al discutir las especificaciones del producto es necesario hacer ajustes según las necesidades y en otras ocasiones se ajustarán de acuerdo al proceso, por ejemplo, en caso de que se requiera adecuar al espacio disponible o por cualquier solicitud o limitación del proveedor.  Independientemente de esto, es labor del equipo de ingeniería y/o procesos determinar cuando el proceso es capaz de alcanzar las especificaciones requeridas por el producto y/o proyecto.

Estas especificaciones se fijan según estudios de capacidad de procesos que ayudan a determinar ciertos parámetros y valores que indicarán los índices de variación o estabilidad del proceso.  Uno de estos es el Índice de Capacidad del Proceso (Cpk), y la regla generalmente aceptada para establecer apropiadamente las especificaciones es aquella que lo fija en un valor mínimo de 1.33.

Por el contrario, no existe una convención global para los llamados Límites de Acción.  Este término, por lo general, genera una sensación de tranquilidad en el cliente de que su proveedor estará haciendo algo (¿quién sabe qué?) si las especificaciones no están cayendo dentro de las especificaciones o se alejan mucho del objetivo.

Entonces, la manipulación es virtualmente asegurada si los Límites de Acción se encuentran formando parte de los procedimientos de la operación de manufactura.

EJEMPLO
El papel para impresión en Offset esta experimentando liberación de pelusa en las salas de impresión del cliente debido a que la variable Fuerza de Unión Interna es muy baja.  Pruebas realizadas demostraron que este problema desaparece cuando el valor promedio para esa variable se encuentra alrededor de 90.  Como parte del plan de mejoras en el proceso de manufactura de este material, se comienza a añadir Almidón Catiónico a un flujo de 20 libras por tonelada de papel.  Los operadores recibieron las siguientes especificaciones:

Variable: Fuerza de Unión Interna
Límite de Control Inferior
Límite de Acción Inferior
Objetivo
Límite de Acción Superior
Límite de Control Superior
75
80
90
100
105





La especificación y los límites de acción se establecieron utilizando “el conocimiento tribal” (conocimiento común a un grupo reducido y que generalmente no se conoce fuera del mismo).  Los operadores fueron instruidos para ajustar el flujo de almidón cuando los límites de acción se alcanzaran, de manera que siempre se mantuviesen cercanos al objetivo.

De esta manera, la planta confiaba en estar produciendo el papel dentro de las nuevas especificaciones, pero, desafortunadamente, se siguieron recibiendo quejas del cliente con respecto a la falla inicial, liberación de pelusa. 

Investigaciones subsecuentes mostraron que a pesar de que los operadores estaban haciendo el ajuste de acuerdo a las instrucciones, estaban promediando 24 libras por tonelada de papel, es decir 4 libras por encima de lo requerido según las pruebas.

Se realizó un estudio de capacidad del proceso que reveló que cuando el valor promedio para la unión interna era igual a 90, los límites superior e inferior se encontraban en 111 y 69 respectivamente.  De esta manera, el Cpk se estableció en 0.71.  El proceso no era capaz de alcanzar las especificaciones.  Por lo tanto, los operadores estaban predestinados a no alcanzar las especificaciones.  Cualquier cambio que se realizara al flujo de almidón basado en los límites de acción los llevaba a manipular el sistema e incrementar la variabilidad en los resultados.

Habiendo aprendido esto, el método para la introducción de almidón dentro del proceso de manufactura de papel fue cambiado para reducir la variabilidad.  Este cambio llevo el Cpk a 1.45, lo que resultaba más aceptable.  Los “Límites de Manipulación” fueron eliminados y se desarrollo una gráfica de conducta del proceso para que los operadores la emplearan como método para monitorear el valor promedio para la variable Fuerza de Unión Interna y hacer los cambios solo si era necesario.  Eventualmente, el uso de almidón se redujo a 16 libras por tonelada de papel y las quejas sobre liberación de pelusa fueron prácticamente eliminadas.

RESUMEN
Ciertamente los Límites de Acción casi siempre serán Límites de Manipulación, simplemente porque no tienen significado fuera del contexto del conocimiento del proceso, que solo se puede lograr a través de la conducción de un apropiado estudio de capacidad.  Sin este conocimiento, estaremos predestinados a jugar con los sistemas, incrementando así la variabilidad y aumentando el riesgo de defraudar a los clientes.

En conclusión, es tiempo para sacar del juego a los Límites de Acción.



Fuente: Steve Moore / © 2010 Quality Digest Magazine. All Rights Reserved

miércoles, 1 de junio de 2011

ENSEÑAR COMO UN MAESTRO KAIZEN


Un estilo fuerte y humilde de enseñanza
Aunque los mejores eventos tipo Kaizen, programas de mejoramiento continuo basado en el trabajo en equipo y en la utilización de las habilidades y conocimientos del personal involucrado, son conducidos por Maestros Japoneses con gran experiencia en el área y que generalmente se prolongan por mas de 60 horas de regaños sin pausa, es necesario despojarse de las expectativas sugeridas por el hecho de escucharlo a través de la locución con retraso, y en ocasiones inescrutable, del interprete.

¿Cuando regañar?
Al Momento.  Algunos Maestros Kaizen comienzan a regañar cuando son recogidos para ser trasladados desde el hotel (tarde), cuando se montan en el auto del cliente (desordenado), critican cualquier fallo en el programa de la semana a diario.  Ellos aplican sus altos estándares en todo momento hasta el último día del evento, hasta que el cliente los deja en el aeropuerto para su regreso, usualmente con gran suspiro de alivio.  La regla de oro es no perder la oportunidad de regañar o de enseñar.

¿A quién regañar?
A las personas con más autoridad o responsabilidad.  Los mejores Maestros Kaizen se dirigen a una oficina, le exigen al líder que lo siga al piso y le hace preguntas para exponer sus fallas.  Esto siempre es incómodo para todos los involucrados, pero este es el rol del Maestro: decir la verdad con la fuerza que ciertos miembros de la organización no pueden.  Por otro lado, un Maestro Kansei nunca regaña a los operadores de línea sino que por el contrario les agradece y les pregunta que puede hacer para ayudarles y preparar el camino para que sus ideas se hagan realidad.


¿Cuánto regañar?
Con frecuencia.  Los Maestros Kaizen repiten los mismos puntos una y otra vez.  Incluso los mínimos detalles, de no ser corregidos, se convierten en fuente para repetir los regaños y eventualmente fuente de bromas de buen humor entre el maestro y los estudiantes.  El Maestro Kaizen nunca se rinde ante los estudiantes y mantiene los regaños tanto tiempo como el estudiante este dispuesto a aprender.  El mejor Maestro Kaizen podría dirigirse a su intérprete y preguntar, “¿Estoy hablando mucho?” Esperando conocer el efecto de sus regaños y valorar la perspectiva del observador.  Pero esto siempre esta fuera de la consideración del individuo regañado, no que si el mensaje ha sido repetido en demasía o si los regaños se enfocan en muchas cosas.
 
¿Cuándo no regañar?
Nunca estando furioso.  Esta es la parte menos entendida y más difícil al momento de regañar como un Maestro Kaizen.  El regaño parecerá una reacción de disgusto e indignación.  En efecto, muchos Maestros Occidentales alzan la voz y regañan de manera feroz.  Esto podría funcionar como una estrategia para romper de manera intencional la armonía y sacudir al estudiante al punto de que se de cuenta de que su lugar es escuchar y aprender.  Pero esto nunca debe, de ninguna manera, representar una sensación de querer  golpear el orgullo, de muestra de superioridad o de creación de conflicto personal.  El Maestro Kaizen debe estar por encima de todo esto.

¿Qué decir cuando se regaña?
Debe salir del corazón.  Se debe atacar el proceso o el problema, no la persona.  Sea Socrático.  Pregunte antes que decir.  Haga entender que lo que está ocurriendo es un regaño, no lo mencione.  En algunos casos, el Maestro Kaizen puede simplemente negarse a decir por que está regañando a la persona.  Diga solo lo necesario, ni más ni menos.

¿Dónde regañar?
Al abierto, en público.  Esto es para el beneficio tanto del individuo regañado como para que otros en la organización tengan la oportunidad de escuchar las enseñanzas que están teniendo lugar.  Las mejoras continuas no se hacen en oficinas cerradas sino en las salas de reunión con el equipo, y es aquí donde la mayoría de los regaños tienen lugar.  A veces ocurren regaños en la forma de discusiones privadas pero son en su mayoría mucho más severas, en esos casos el Maestro esta convencido de que lo que tiene que decir al estudiante debe ser escuchado primero por este.  Se debe emplear el buen juicio.

¿Cuál es la clave para regañar como un Maestro Kaizen?
No es un estilo para adoptar a la ligera.  Se debe superar al Maestro Japonés al momento de gerenciar este estilo debido a las desventajas que tenemos los occidentales.  Primero, no hay intérpretes que filtren y suavicen el mensaje.  Segundo, sus años de experiencia práctica y su profundo conocimiento es, por mucho, superior al nuestro.  Tercero, la relación entre el Maestro – Estudiante Occidental se aferra a un fiero, pero cariñoso, regaño como método implícito de tutelaje no existe en muchas culturas Orientales.  Por lo tanto, la humildad resulta ser el único ingrediente crítico que incluye tanto la integridad suficiente para regañar solo desde el amor y la seriedad y la presencia para ser convincente.

 

Al Final…
Lo descrito es el mundo ideal y no significa que todos los Maestros Kaizen actúen de esta manera, todo el tiempo y en todo momento.  Ellos se emborrachan, se agotan, pierden el temperamento, se pelean con otras personas que claramente intentan poner a prueba cuán listos son.  Y muchos de ellos pierden su humildad después de años de ser llamados “Maestros” a donde quiera que vayan.  Lo mas apropiado es no intentar imitar a un Maestro Kaizen, y cuando llegue el momento de que un aprendizaje se presente por si mismo, imaginarse un regaño y esbozar una sonrisa.