Para ser honestos, cuando la investigación de la causa raíz de algún problema se acerca al tenebroso territorio del comportamiento y motivación humanos, muchas veces es muy difícil saber donde colocar los límites para el análisis de los “5 Por Qué”. Cuando conocemos el “quien” es muy tentador saltarnos el “por que”.
En muchas empresas es muy común que el personal tienda a ocultar los problemas porque tiene la sensación de que va a ser acusado. Esto ocurre porque en líneas generales no nos gusta decir “tengo un problema” ya que la palabra “problema” por si sola sugiere, de manera inmediata, “culpabilidad”. Justo en ese momento es cuando introducimos el “donde” como el lugar donde se mete a estas personas para que estorben menos al equipo. Sin embargo, es comportamiento humano, pero en otro contexto, el ego. ¿Cuál es la solución? Los líderes deben tomar la iniciativa de aceptar los problemas, ir hasta la línea de producción y pisar el botón “Detener”. Aunque no lo crean, los empleados se sienten cómodos cuando observan esta actitud e incluso cuando tienen libertad para hacerlo por ellos mismos.
¿Qué?
Es la manera general de responder a un problema. Preguntamos “¿Qué?” para tener un conocimiento suficiente de la situación de manera que podamos encarar adecuadamente el problema o sacarlo del camino. Cuando se encara un problema, los pasos iníciales son clave para llegar a la solución final. Estos primeros pasos son aclarar el problema, romperlo en problemas específicos y describir la situación en términos de desfase entre el objetivo y la situación actual. Cuando tenemos claridad acerca de lo que es y lo que debería ser, el enunciado del problema se hace mas claro. Una vez que hemos realizado tales aclaratorias podemos comenzar con el análisis de causa raíz y la pregunta “¿Por Qué?”
¿Por qué?
La razón para realizar el análisis preguntando “¿por qué?” en lugar de “¿quién?” es para no lanzar culpabilidades sobre aquellas personas que necesitamos se involucren en la solución del mismo. Culpar es como echar leña al fuego y muy raramente sirve para resolver algo. El implacable sistema de la realización sistemática de la pregunta “¿por qué?” es la mejor manera de hallar la causa raíz. La intención de este procedimiento es desviar la atención de culpar a alguien y enfocarse en los procedimientos y sistemas. Algunas veces, y de manera inexorable, el proceso se detiene en un “¿quién?” y este es el momento adecuado para cambiar a un ¿cómo?, incluso al costo de desviarnos de la persona causa raíz.
¿Cómo?
El procedimiento anterior tiende a volverse aburrido por el constante profundizar en el asunto. Preguntar “¿cómo?” puede ser más productivo y positivo porque permite al equipo desviar su atención del problema hacia las soluciones, trabajando así de manera más constructiva.
Un asunto genérico
Al final, este asunto tiene que ver más con el miedo o la sensación de que al exponer un problema seamos catalogados como incompetentes. El reto es convencer a la gente de que los problemas siempre van a existir y que además, en lugar de ser una oportunidad para señalar a alguien, representan oportunidades para mejorar los sistemas. Por otro lado, ayuda a aclarar lo que realmente está ocurriendo y resaltar las desviaciones de una manera mas objetiva. Esto solo se logra cuando se actúa de una consistentemente durante mucho tiempo, de manera que la gente entienda, acepte y adopte la idea.
Por medio del sistema de carteleras (kanban) y tablas de medidas de desempeño se logra crear este ambiente. Y, la manera de saber si se está recorriendo el camino correcto es por medio de preguntas clave que indican la calidad del sistema:
- ¿Los estándares están claramente definidos y son visibles?
- ¿Cuándo ocurre una desviación del estándar, se aclara inmediatamente?
- ¿Se hacen chequeos rutinarios de las desviaciones, se prioriza y se trabajan las soluciones?
- ¿Cuándo alguien menciona un problema, nos volcamos inmediatamente a entender las causas raíz y tomar las acciones correctivas?
Por experiencia sabemos que la respuesta a todas esas preguntas es NO porque en general es más retador actuar cuando se presenta el problema y luego trabajar en calendarios, costo, objetivos e indicadores de rendimiento. Una de las herramientas más útiles es el conocido como “salón de la justicia (obeya)” o salón de iniciativas, donde se hace seguimiento del progreso contra los objetivos por cada función. En este caso se requiere que cada persona se haga responsable por el rendimiento, esto es muy diferente de culpar. Responder, o rendir cuentas, significa resaltar los problemas, tomar la responsabilidad de asegurar que este sea resuelto y mostrar un sincero deseo por las mejoras. Se incluye el desarrollo personal y la motivación a entender claramente lo ocurrido.
Al final…
La pregunta: “¿Por qué te comportas de esa manera?” nunca es fácil de contestar porque esta basada en sistemas arcaicos cuya finalidad consistía en la elaboración de excusas, intercambiar responsabilidades y no rendir cuentas. Por otro lado, la pregunta “¿por qué?” contiene una verdad oculta que nos obliga a preguntarnos “¿quienes somos?, algo que muy pocos de nosotros comprendemos muy bien, lo que nos lleva a concluir que las causa raíz de un comportamiento humano no se pueden reemplazar por un plan de acción de 90 días, tampoco, estamos realmente entrenados para ayudar a otros que se hallan en esas circunstancias. Como dice la frase “Es más fácil actuar según tu modo de pensar antes que pensar en cambiar tu modo de actuar”. Por eso es que muchos adoptan el modo de “aprender haciendo” ya que este ayuda al cambio de comportamiento de dentro hacia fuera. El “como” que conduce a acciones pequeñas y concretas, e incluso a soluciones parciales, es mejor que exponer la total verdad humana del “por qué”.
Fuente
http://www.qualitydigest.com/inside/quality-insider-article/five-why-not-five-who.html
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