TIEMPO PARA INNOVAR

“¡Innovar a cualquier costo!”  Este es el mensaje en innumerables artículos de negocios y de los libros de negocios de mayor venta.  Esos autores describen como innovar pero fallan en incluir como encontrar el tiempo para hacerlo.  Lo que se requiere es de una herramienta que ayude a encontrar tiempo para pensar en y actuar sobre la innovación.  El Principio 90/10 se puede emplear para identificar oportunidades que, cuando se gestionan adecuadamente, ayudan a crear tiempo para la innovación.

El Principio 90/10 estipula que el 90% de una variable estadística se puede atribuir al 10% de otra.  Un ejemplo conocido de este fenómeno se puede observar en la distribución mundial de la riqueza donde el 10% de la población mundial disfruta de cerca del 90% de la riqueza mundial.  También se puede notar en muchas organizaciones donde el 10% de sus miembros produce el 90% de los resultados; observe al empleado que excede las expectativas o al investigador estrella.

Cuando se aplica el Principio 90/10 a los costos y beneficios de un negocio sale a la luz una desconexión remarcable – costo y beneficio no se encuentran en el mismo flujo de caja.  En muchas compañías el 90% de las ventas son generadas por el 10% de los productos o clientes.  Los productos y ventas que hacen más del 10% generalmente solo consumen el 10% de las transacciones dentro de la compañía.  Esto significa que el 90% de todas las transacciones van al 90% de todos los clientes y productos que entregan solo el 10% de las ventas.

Para comenzar el ejercicio, los ejecutivos deben pensar sobre algunas definiciones de las tareas en los negocios.  Por ejemplo, los salarios y gastos generales del grupo de servicio al cliente se pueden sumar y dividir por el número de órdenes del mes, sacando así el costo por cliente.  Un enfoque similar se puede seguir para otros departamentos como embarque, contabilidad, servicio técnico o ventas.  Para una planta, los costos de mano de obra e instalaciones se pueden sumar y dividir por el número de lotes completados por mes para obtener el costo por lote cuando los costos de materiales varían.  Por supuesto que estos no son representaciones perfectas de los costos, pero pueden proporcionar aproximaciones adecuadas para determinar el costo de las transacciones.

Una vez que se han calculado los costos por cliente y por lotes, el próximo paso requiere la construcción de una tabla de beneficios al cliente, costos de transacción, márgenes de producto, recursos, liderazgo y perspectivas.  La data correspondiente a los recursos requerirá una evaluación cualitativa – bajo, medio o alto – de la cantidad de recursos internos necesarios para servir al cliente.  Respecto a liderazgo también será cualitativa, además se cuestiona si este cliente es un líder en su mercado con los productos que le vendemos.  Las perspectivas requieren de una evaluación siempre que los recursos de la compañía, si están dedicados a este cliente, puedan llevar a ventas significativas y ganancias.    

Este análisis permite dos acciones importantes.  Primero, la obtención de tiempo para innovar al eliminar los clientes o productos que merman los recursos de la compañía, ofrecen rangos mas pequeños y escasas perspectivas y, segundo, una estrategia de donde debe enfocarse los recursos de la compañía para permitir innovación rentable y crecimiento.

 

Source URL (retrieved on 08/04/2009): http://www.qualitydigest.com/inside/quality-insider-article/timeinnovation.html